2021-05-27

「優秀かどうか」の前に

こんにちは。Japan Cloudの千葉です。

普段、採用の仕事をしていると、「あの人は優秀だったね」「いやー、なんか違うな」という話を耳にするケースが良くあります。

また、リファレンスを取らせて頂く際にも、「優秀か」「また一緒に働きたいか」を端的に伺うことが多いと思います。

一方で、上記の二つの会話には、忘れてはならない大事な前提があると考えています。

それは対象としているのは「どんなポジション=役割か?」というシンプルな問いです。

私はJAPAN CLOUDに参画してからの1年と数か月、多くの時間をポートフォリオカンパニー/関連各社の採用業務に費やしてきましたが、ここで改めて気づいたことがあります。

それは同じ外資系Saasの「外勤営業」ポジションでも、網の目のようにターゲティングの軸が存在する。つまり、フィットする人材が異なる、ということです。

・これまで扱ってきた製品は?(IT/nonIT,HW/SW)

・担当してきた顧客の企業規模は?

・担当してきた顧客のインダストリーは?

・顧客内の意思決定者はIT?LOB?LOBなら誰か?

・求められてきた役割は新規顧客開拓か?既存顧客からのアップセル・クロスセルか?

・平均商談単価、期間は?競合は?

・どんな売り方が求められるか?社内の提案チームは?

・企業/市場のステージは?(立ち上げ期?既にブランドが浸透したステージ?キャズム超える前の経験値の有無)

など、ざっと上げただけでも多くの要素が出てきて、これらを掛け算していくと、本当に針の穴を通すような作業になってしまいます。ここに企業カルチャーや、上司との相性など加わると目が回ります。

Blue dart board with 3d people on wall. Goal and success concept. 3D Rendering

「死んだ猫でも売れる」という比喩を聞いたことがありますが(やや不適切な表現ですみません)、確かに何でも売れる営業の方はおられるのかもしれませんが、そんな方は実際には本当に一握りで、また、カスタマーサクセスまでを鑑みてその方を採用したいとなるケースは更に少ないでしょう。

外資系経験の長い方に、候補者のリファレンスを取ろうとすると、良く逆質問を受けます。

「それはどんな会社のどんなポジションなの?」

ここに多くのことが集約されている気がします。

コロナ渦になり、一時期、ジョブ型採用という言葉をよく耳にしましたが、ジョブとは何か?どう採用・処遇していくべきなのか、とてもぼんやりしている気がします。私は、まず答えるべき問いは、やはり「どんな人材を求めているのか」「どんな経験値を持っている方が成功しやすいのか」「譲れないポイントは、どこまで育成でカバーできると判断するか」「その後のキャリアパスは?」を研ぎ澄ませて考えることに他ならないと考えています。

そうすると、必然的に、ポテンシャル云々、あるいは面接におけるコミュニケーションの前に「事実ベース」でフィットするかしないかを判断することの重要性が見えてきます。

もう1つ、事実ベースで見えてくること。それが、その方のキャリアの考え方です。

数百枚のレジュメをこの1年で見てきて、驚くほどそこにはパターンがあることもわかりました。

・新卒以来1社におられる方

・1社が長く、その後転職したがその後は転々とされる方

・3~5年スパンで転職をしてきた方

・0~2年での短期転職を繰り返す方

・プロモーションや昇給は転職で実現する方/しっかり社内で評価されてプロモーションする方

Rising Arrow

最近はレジュメをAIが読み込むサービスも増えてきていますが、ファクトが大事という観点では多くの役割を果たしてくれるのかもしれません。もちろん、それを踏まえて「人が人を観る・感じる」要素は不可欠です。また、組織のステージに応じて、そのターゲットのポイントからどこまで広げることができるか(育成・キャッチアップの余地を残すことができるか)も変わってきますし、実際にはそんなにドンピシャな方に出会える確率は高くなく、その判断(要件を拡げる)は常に求められます。また、面接でとてつもない良い印象を持つと、そのバックグラウンドのフィット感にも増して、この方は優秀だから、きっとキャッチアップできると思ってしまうのもまたヒトですよね(その場合は優秀さをブレイクダウンして再現性を確認する作業が必要ですが、それでも気持ちは動いてしまうもの)。

人材エージェントでも、一企業内の採用担当でもない立場で、主体性を持ちながら複数企業を同時に見ることのできるJAPAN CLOUDにいるからこそ、学べていることです。

IT/SaaS界隈におられる方だけではなく、学生の方、まだキャリアを歩みはじめたばかりの新卒・第二新卒の方、などキャリアづくりの参考にもなればと願っており、もっともっと体験して時折発信していきたいと考えています。

2021-04-26

Growth or Full Stack Marketer?

JAPAN CLOUDで行っている仕事

こんにちは。JAPAN CLOUDの鶴原です。今回のブログでは、私が行っている仕事の概要について、ご紹介したいと思います。

私の主な役割は、GTM (Go To Market) 戦略の立案・実行を、主にマーケティング領域でのサポートです。各企業の日本法人設立の準備段階から、1人目のマーケターの方が採用されるまでに、認知拡大 → リード獲得 → 育成のプロセスを構築することです。

私は過去に商品企画、フィールドマーケ、パートナーマーケからバリューコンサルタントとして、さまざま業界のマーケティング部門のプロセス構築や改善支援をしたり、社内コンサルとして、カスタマーサクセス部門のオペレーション改善など行っていましたが、JAPAN CLOUDでの業務範囲はそのいずれより広く深く、またスピード感も重視され、まさに日々、ジャグリングをしているような感覚です。具体的には以下のような活動をしています。

基盤構築

  1. Webサイト構築
  2. ソーシャルアカウント準備 - Facebook - LinkedIn - Twitter - YouTube
  3. コンテンツ制作(翻訳&日本独自コンテンツ企画制作) - White Paper - eBook - Fact Sheet - 事例 - 取材記事
  4. Mar-Techセットアップ - MA (MarketoやPardot) - CRM (SFDC) - CDP (Forcas等) - Others (Sansan等)
  5. マーケティング予算の計画立案&実績管理
  6. マーケティング活動の計画立案&活動報告

認知拡大・リード獲得・育成

  1. PR活動(プレスリリース準備 & 取材対応等) *ここは同じJAPAN CLOUDの大槻が主導
  2. Web広告(Listing/Display/Social)
  3. イベント管理(スポンサーイベント候補抽出、選定、管理)
  4. 自社主催イベント管理(定期セミナー&年間大型主催イベント)
  5. E-mailマーケティング展開(単発キャンペーンメール&育成プログラム)
  6. Content Syndication(コンテンツDL等のリード獲得サービス)
  7. パートナー協業(パートナー向け勉強会、共催セミナー等)

大体これらを外部ベンダーさんの力も借りつつ、満遍なく回している感じです。実は「Marketer」とGoogleで画像検索すると以下、アシュラマンのようなイラストが沢山ヒットします。これは私の感じている「ジャグリング感」とも非常にマッチします。なお、Startup領域における「何でも屋」マーケターを米国では「Full-Stack Marketer」と呼ぶらしいです。

JAPAN CLOUDで行っている仕事

Full-Stack Marketersの起源は、Webで調べてみると以下の記事で記載されたのが最初だそうです。2013年の記事です。

https://www.geekwire.com/2013/commentary-startup-marketing-minds-aka-fullstack-marketers/

ここでは「マーケティングのバックグラウンドを持つ人は多いが、スタートアップで必要とされる『Full-Stack Marketer』がいない」という主旨のことが書かれています。

Full-Stack Marketerの定義は以下のようなものになります。要は「何でも屋」ですよね。

A full stack marketer is someone with experience and knowledge spanning the entire marketing “stack”. They might specialize in a certain discipline but should be able to understand and work with whatever project they’re assigned to.

フルスタックマーケターとは、マーケティングの「スタック」全体にわたる経験と知識を持った人のこと

(引用:https://www.process.st/full-stack-marketer/)

Growth Marketing は 従来型Marketingと何が違う?

私は最近、BrazeというB2C企業向けカスタマーエンゲージメントプラットフォームのマーケティング担当として動いています。その中でメルカリUSのマーケティングの方とお話する機会があったのですが、米国ではこの領域は「Growth Marketing」と呼ぶそうです。

Growth Hackerという言葉は、一時期よく聞きましたが、大きくは違わないようです(Hacker側はより技術者寄り)。

従来のMarketingとGrowth、何が違うのだろう?と幾つかネットを見ていたのですが、下表が一番分かりやすかったです。

(引用:https://brianbalfour.com/essays/growth-vs-marketing-vs-product

確かに従来型マーケはファネルの最初の「認知」や「リード獲得」部分にフォーカスしていることが多いですよね。一方、Growthではファネル全体を見て、製品・ソリューション変更へも大きく影響します。

このGrowthという考え方は、どうもFacebookから発生した考え方のようです。その辺りの詳細は、以下の書籍にも記載があるので、ご興味ある方はどうぞ。

Growth Marketer vs. Full-Stack Marketer

話は戻って、Full-Stack Marketerとは何が違うのでしょうか?色々とネット見ていたのですが、個人的には以下の表が一番腹落ちしました。

(引用:https://www.lizdolinski.com/growth-hacker-versus-full-stack-marketer/

GrowthはよりB2C寄り、Product寄りです。一方で、Full-Stack Marketerの方はB2B寄りで、私が日々、行っている活動は後者に近い印象を持ちました。

なお、どちらにも共通している点は以下になりそうです。

  • 幅広い視野が必要
  • 実行→改善の素早いサイクルが求められる
  • 世の中に余り経験者がいない
  • 企業の成長に大きく寄与できる

生産性を上げようとすれば、分業化して各ファンクションのスペシャリティを上げて行くことが重要です。しかし、変化の激しい今日においては、機動的に広く組織横断的に動けるGrowth MarketerやFull-Stack Marketerの重要度が、スタートアップのみならず、大企業でも増しているような気がします。

自身の仕事を通じて、日本に一人でも多くのGrowth MarketerやFull-Stack Marketerが増えればなぁ、と思っています。もちろん私自身も切磋琢磨してそうなれるように、という自戒の意味も込めて。

JAPAN CLOUDでは、「Full-Stack Marketerになりたい!」という方にそのような場をご提供できる環境があります。ご興味のある方は是非、以下からご連絡下さい。

https://www.japancloud.jp/contact

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2021-03-05

良い組織って?

こんにちは。Japan Cloudの千葉です。

仕事柄、毎日候補者の方とお話をさせて頂く機会が多くあるのですが、 先日、とある方との面談も終わりに差し掛かった頃、

「チバさん、良い組織ってどんな組織だと思いますか?」と聞かれました。

普段の質問は、応募されている会社の戦略・組織・求める人材像・プロダクトに関わるものが多いので、とても「普遍的」そして「平たい」質問に、一瞬、固まってしまいました

。おそらくは私の言葉の中に、「良い組織だと思います」のようなコメントがあったからこそのご質問だったのかもしれませんし、あるいは、今いらっしゃる組織が、あまり良くない状態だからこそ、次の職場に求めるものをお考えだったからかもしれません。

とても大事な問いなのに、スパッと答えられない。どうしよう。

気を取り直して、どう答えようか少し考えた後、要素を整理してお答えしました。私は以前コンサルタントだったからか、直球で答えられない質問に出くわすと、できるだけMECEに回答して切り抜けようとする癖があるようです笑。

「良い組織の状態って色々とあって一言では言えない。ただ、良いコメ作りの環境が、天(気温とその落差)・地(土の種類)・水(の質・温度)・人(の経験・スキル・思い)の組み合わせで決まるように、会社においてもビジョンと戦略、オペレーション、そして人のスキルセットやモチベーション(それを支える金銭的・非金銭的なスキーム)の要素がうまくバランスしていることは確かだと思う」ようなことを言ったと思います。

以前、働きがいのある会社ランキングの常連会社5社で勉強会を行ったことがあります。

(下記はあいうえお順です)

・ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社

・株式会社コンカー

・GCストーリー株式会社

・freee株式会社

・株式会社マルケト(現アドビ株式会社)

各社を回って、それぞれのカルチャー作りの仕掛け、を見てきたのですが、実に興味深い体験でした。私の一番の気付きは「一つとして同じ施策はなかったこと」そして「組織の状態としてはいくつか共通項がある」ということです。

① 経営理念が隅々まで伝わっていて、しかも共感されている

② 自社のカルチャーってこうだよね、と皆が言語化できている

③ インターナルコミュニケーションのあり方が意図的にデザインされている

④ 上記について社員の「自発性」が推奨され・守られている

⑤ カルチャーこそが最大の差別化要素だと会社のトップが信じている

個別の施策に目を向けると、この施策を自分の会社でやってもうまく行かないだろうな、というのが沢山ありました。そこにいる人や目指している方向性が違うので、同じような取り組みをしてもうまく行きっこない。

しかしながら、上記の5つの状態はしっかり共通していることがとても興味深かったのを覚えています。そして、それは、私が過去10年間ライフワークとしてやってきたお米屋さんで学んだこと(=天・地・水・人の各要素の内容は違うがそれぞれがうまくバランスされている状態で美味しいお米が育つ)と似てるな、と思ったのです。

と、こうして書いていると一定のお答えもできた気もしていますし、私自身は納得感を持っているのですが、この時は何故かしっくりきていませんでした。 自分の答えを振り返ってみて、もっと別のシンプルでわかりやすい、もっと普遍的な答えがありそうな気がしてならなくなったのです。自分自身、「良い組織か、そうではないか」については、より感覚的・直感的な判断をしているからなんだと思います。 そして、少し考えて思ったのが 「良い組織」=「会社の成長を社員(自分)が喜べる状態にある」ということなのかな、

ということです。 さも当たり前のことを言っているようですが、この状態が実現している時は、 ・そもそも会社が成長(成長の意味合いは色々あり得ます)している。 ・会社の成長と共に、自分の成長を実感できている。 ・更には組織の成長に自分自身が貢献できている実感が持てている。 必要があります。 もう少し個人の状態を分解してみると、 ・上司や同僚が、そして自分自身が自身のパフォーマンスに一定の評価をしている。 ・それに見合った報酬も得ている(報酬は給料の多寡だけではありません)。 ・その場所で更なる成長をしたい、その先に会社の成長もあるはずと信じられる。

必要がありますよね。 結局は、様々な必要条件が出てきました。 これを実現することは簡単なことではないことに気付きます。

一方で、会社の組織・オペレーションというシステム・メカニズムが何のためにあるかというと、上記のことに集約される気がしてなりません。会社の成長と自分の成長が概ね一致している状態。

良い組織は、素直に会社の成長を社員が望んでいて、いきいきしています。そのような状態は顧客やパートナーにも伝わるんですよね。 逆を言うと「会社は成長しているのに、喜べない社員が多い」という状態は珍しくないとも言えます。右肩上がりの成長なのに、なんか社員がしらけているという姿、見聞きしたことありますよね。稀ですが、報酬面を中心に社員は満足しているけど、会社は成長していないなんて状態も耳にします。会社は変わらなきゃいけないのに、社員は居心地が良くて変わることが難しい。いずれ会社は立ち行かなくなりますよね。

もう少し今の世の中に目を向けてみましょう。

日本は資本主義経済浸透・成功の大きなリターンとして、物質的な豊かさは解決された感があります。一方で、GDPの成長率、平均所得の成長率など経済的な成長を示すKPIは数十年間に渡って停滞している。それとは反する形で、バブル期以来の日経平均株価が高値を付けている状況などを見るにつけ、企業や人の存在価値や前提となる社会の枠組みは大きく見直されつつあることを実感します。そんな中で「会社は何を目指してなぜ存在しているのか」「その成長はどういう意味を持つのか」という問いも、組織に属する私たちにはとても重要性が増しています。

「良い組織とは?」

とてもシンプルで、しかしながら深い問いかけを頂くことで、少し立ち止まって自分の考えを整理する機会を頂きました。

「良い組織」=「会社の成長を社員(自分)が喜べる状態にある」

結局は誰もが経験したことのある解に辿り着きました😊

2021-01-25

コンカーのマーケ合宿に参加 〜成長期と成熟期の狭間で

先日、コンカー社で実施されたマーケティングチームの合宿に、僣越ながらスピーカーとしてお邪魔をさせて頂きました。

コンカーは2010年、JAPAN CLOUD会長のアレン・マイナーがサンブリッジ社でジョイント・ベンチャーとして日本で立上げを行っています(詳しくはコチラ)。このサンブリッジ社がJVで行ったセールスフォースやコンカー、マルケトにおける立上げ経験が、現在のJAPAN CLOUDの「ひな形」になっており、我々からするとコンカー社は「先輩企業」という位置づけになります。

日本法人が設立されて 10年が経つコンカーは、まさに成長期から成熟期にさしかかかるフェーズにあります。会社が大きく成長していく過程で、市場に対するメッセージもそうですが、マーケ部門のオペレーションも変化を求められている、と合宿前の打ち合わせで伺っていました。

私が今、JAPAN CLOUDで担当している「立上げフェーズ」は一人でオールマイティに何でも回す必要があります。一方、過去に経験したマイクロソフトではマーケと言っても、役割分担が細かく定められ、担当者は各領域のスペシャリストとしての動きを求められます。コンカーは、まさにその「中間」といった感じのフェーズでにあたります。

分業が進むと効率は上がりますが、新しい領域や三遊間のボールを誰も拾わない、といった局所的な非効率も発生しがちです(私もよく経験しました)。分業や効率化を進めながらも全体を俯瞰する広い視野を持ち続ける、という難しいオペレーションシフトを求められているのが、今のコンカー社の状況なんだと思います。

合宿では、様々なバックグラウンドや専門性を持ったマーケターの皆さんが、まる1日を費やし、内職をすることもなく、営業やインサイドなど他ロールの方々や、井之上PRさんや私など外部の人間も交えながら討議をされていました。

こういう機会は、やはり各人が「鳥の目」と「虫の目」を行ったり来たりするためにも有効だなぁ、と実感しました。また、PR目線を全担当者にインプットしたり、各メンバーのStrength Finderの分析結果を共有し合ったり、マーケ部門としてのコアバリュー(実行力・俯瞰力・人間力!)を定めるなど、JAPAN CLOUDの各関連企業の先達としても学ぶことが沢山あるなぁ、とも。

こうした稀有なフェーズでのマーケティングはなかなか経験できるものではないと思うので、コンカー社にご興味がある方は是非下記リンクからコンタクトしてみて下さい!また、同じく「立上げフェーズ」の経験もなかなか味わえる機会は多くないです(笑)こちらにご興味ある方は、是非、JAPAN CLOUDまでご連絡下さい!

最後に、この合宿を企画し、お声がけいただいたコンカーの柿野さん、松木さんには本当に感謝です。どうもありがとうございました。

コンカー社合宿の詳細レポートはこちらからどうぞ:

あわてんぼうのサンタも出没!? コンカー マーケティング部の合宿をちょっとお見せしちゃいます!こちらをぜひご覧ください。

https://www.concur.co.jp/newsroom/article/marketing-offsite-2020

2021-01-25

年頭所感

JAPAN CLOUDの福田です。今年もよろしくお願いします。

2020年を振り返るにあたり、新型コロナウイルス感染症の影響について触れないわけにはいきません。第二波の後に、一時期落ち着きかけたかに見えた感染者数も年末から年始にかけて急速に増加しており、多くの方が先の見えない不安を抱え、医療関係者の方々は大変な苦労をなさっているかと思います。一日も早く収束する事を願ってやみません。

また、このことをきっかけに「リモートワーク」「デジタル化」が促進され始めたという感想を持たれた方も多いことと思います。働き方における変化の過程で強く印象に残ったことがあります。それは、仕事柄日本だけではなくアメリカのIT企業の人たちと定期的に会話しているのですが、日本人が「リモートワークで問題ない」「ジョブ型の導入や成果主義を導入すればみんながオフィスに集まる必要はない」「これからの営業活動はオンラインが主流になる」と語る人が多かったのに対して、海外の人は「リモートワークだけでは意思疎通が難しい」「オンラインの採用面接ではカルチャーフィットなどが判断しづらい」「営業活動で対面で会えなくなったのが課題だ」という声を聞く事が多かったことです。

特に最後のセリフをオンラインコミュニケーションツールの企業幹部が話していたのは、非常に印象的でした。私見ですが、これは日米のスタート地点が違うことが理由だと考えています。日本はこれまでリモートワーク、電話会議、ウェブ会議などがそれほど進んでいなかったためにその便利さに気づき、その一方で、アメリカはその便利さは既に享受していて、逆にオフラインのメリットが失われた事の意味に気づいているのだと思います。よくよく考えてみれば、オンライン・ウェブ会議は当たり前のように行なっていた米国のIT企業でも、営業のトップは「飛行機に乗ることが仕事」と言われるくらい、世界各国を飛び回って顧客と会うことが仕事でした。

人類の歴史を振り返っても、一度便利になったものが不便な方向に戻るということはありません。その点において、デジタル化は不可逆ですが、手段と目的を混同しないように気をつけなくてはなりません。IT業界に身を置く立場として、「リモートワーク」「デジタル化」「DX」「SaaS」という流行のキーワードに乗ってツールを提案していく事は、短期的な売上につながるかもしれません。しかし、顧客の成功なくして中長期的な市場全体の成長は実現できません。

JAPAN CLOUDは、海外における新しい分野のITサービスを日本の皆様に提供していく事をミッションとしていますが、単に新しいもの、流行りそうなものではなく、本質的な企業の課題解決につながるものを正しい活用方法とともに届ける事で、真のカスタマーサクセスを実現していきたいと考えています。

改めまして本年もよろしくお願いします。

2020-12-22

2020年を振り返って- 更に重ねた成長と学びの一年

今年も私たちにとって成長と学びの年となりました。 新たに2つの企業とのパートナーシップ(投資)を発表し、3人の優れたカントリーマネージャーを迎えました。成塚歩氏をApptio日本法人代表、菊地真之氏をBraze日本法人代表、野村逸紀氏をnCino日本代表にそれぞれ迎えることができました。JAPAN CLOUDグループは営業、マーケティング、導入コンサルティング、カスタマーサクセス部門に亘って50人以上を採用し、皆それぞれの企業で活躍しています。

過去にない経営環境の中、このような成果の実現を可能としたグループ各企業のすべての方々に、改めて感謝を申し上げたいと思います。

2020年はまた、コンカーがジョイントベンチャーを卒業した年でもありました。三村真宗氏をはじめとした初代にチームがゼロから企業を立ち上げ、今では300人以上の従業員を擁し、3桁収益をもたらす事業を構築しました。 チームの皆様おめでとうございます! 三村さんには引き続きJAPAN CLOUDの一員として、パートナー企業のアドバイザー及び投資チームを担っていただきます。

JAPAN CLOUD自身も成長を遂げました。2020年1月には、マルケトの日本代表を勤め、この業界において長年にわたる深い知識と経験を持つ福田康隆が常勤パートナーとして加わりました。また、戦略とGTM(小関貴志)、マーケティング(鶴原鉄兵)、PR/コミュニケーション(大槻祥江)、タレントマネジメント(千葉修司)などの各分野の専門家が率いるコンサルティングプラットフォームを立ち上げました。JAPAN CLOUD Academyもまた多忙でした。三村さんは論理的で説得力のあるセールスプレゼンテーション力を身に着けることを目指すプレゼンテーション作成コースを実施し、鶴原さんはマーケティング・プレイブックとベストプラクティスについて5日間のSaaSマーケター向けトレーニング講座を実施しました。 更に11月にはKAMA CROWDで初の新入社員研修ブートキャンプを開催しました。 小関さんは現在、次世代のインサイドセールスリーダーを育成するために5日間のインサイドセールスリーダー講座を実施中です。各チームの皆様、ご参加いただいた皆様、本当にありがとうございます。来年はJAPAN CLOUDの活動に更に磨きをかけ、皆様をサポートしていきたいと考えています。

私はソフトウェア業界に大きな可能性をみています。なぜなら、ソフトウェア業界は今後もビジネスモデルの構築においてますます大きな役割を果たして行くことになるでしょう。JAPAN CLOUDの活躍を通して、日本の産業界の生産性と競争力にインパクトを与えることができるよう、今後も精進していきたいと考えています。

皆様が素晴らしい、そして安全な年末を過ごされるように願い、2021年にまた皆様にお会いすることを楽しみにしております。

2020-11-30

JAPAN CLOUD Academy for New Hire

こんにちは。JAPAN CLOUDの千葉です。

JAPAN CLOUDに参画してもうすぐ1年が経とうとしています。あっという間の11か月でしたが、以前やっていたコンサルティングとも、所属してきたIT企業での仕事とも異なる、新しいチャレンジだと実感するには十分すぎる時間でした。全てはConnecting Dotsではありますが、どう働き、どう価値を出していくか、どうスケールさせていくか、まだまだ試行錯誤が続いています。

2020年はnCinoが本格的にスタートし、続いて4月のApptioの法人設立、そして10月のBrazeの法人設立と多くの貴重な場面にご一緒することができました。3名の若きカントリマネージャーが就任され、スタートアップにチャレンジされています。私と年代の近しい方々が社長にチャレンジされている事実だけでもワクワクしますが、その皆さんが、GTM、採用と早々に着手され、HQとのコミュニケーション・信頼関係構築をこなし、どんどん組織やオペレーションを組み立てあげていかれている。そんな過程をご一緒できることは本当に刺激的でやりがいのある仕事だと実感しています。

さて、私は前回5月末にアップしたブログで、こんなことを書きました。

ここでしかできない、「新しいタレントマネジメント」に挑戦・貢献したい。

・世界で証明されたSaasを武器に、

・自身の過去のキャリア・人脈を基にして、 ・本社(ヘッドコーター)・Japan Cloudのプレイブックを存分に生かして、

・日本市場におけるスタートアップという実践を通じた、

・更なる自身の成長と日本の生産性向上に寄与できる、

・また、上記を行う複数の会社が(ファミリーとして)つながり、切磋琢磨できる

日本にいる超優秀なタレントが集い、更に育ち、更なる挑戦を続ける「タレントプラットフォーム」が近い将来実現する。

この11か月は今後のタレントマネジメントについても一層の期待を持つことができる、大事な期間だったとも感じています。「JAPAN CLOUD CEO Club」の発足、Concurの三村社長が講師を務める「プレゼンテーション作成講座」の展開、「Inside Sales/Marketing勉強会」発足、そしてJAPAN CLOUD Academyのローンチと「SaaSマーケター養成講座」「外資系 B2B SaaS企業 インサイドセールスリーダー講座」の展開など、多くの機会を創発することができました。そして、今月、象徴的なイベントをローンチすることができました。

それが「JAPAN CLOUD Academy for New Hire」という取り組みです。

●JAPAN CLOUD Academy for New Hire

これは、JAPAN CLOUDの関連会社に直近ご入社された方々とJAPAN CLOUDのメンバーが一堂に会して行うオリエンテーションです。今年の9月にJAPAN CLOUDメンバーで行ったオフサイトで発案され、2か月後に実施されたものです。

*会場となった鎌倉のビーチクラブ「KAMA-CROWD」

10:00-10:30 Opening:self-introduction

10:30-12:00 JAPAN CLOUD Overview

12:00-13:30 Lunch

13:30-14:30 Playbook Overview

14:30-15:00 Coffee break

15:00-16:30 Case Study:Marketo

16:30- Wrap up

小春日和。会場の屋上で冷えたシャンパンで乾杯するところからスタートしたこのイベントは、ネットワーキングという初期設定目的を超えるイベントになったのでは、と思います。

今回は、WalkMe、nCino、Brazeの新入社員計7名にご参加頂きましたが、その中には11月に就任されたばかりのnCino、Brazeのカントリマネージャーもいらっしゃいました。

冒頭、JAPAN CLOUD CEOのArunaより、なぜJAPAN CLOUDが生まれたのか、ジョイントベンチャーというスキームにかける想い。そして、WalkMe、nCino、Braze、それぞれの会社の出会いと、法人設立までの長い道のりを紹介。なぜダイレクトに日本進出した会社ではなくJAPAN CLOUDなのか。その価値は、などなど。JAPAN CLOUDの社員でもこれまで聞いたことのない話に興味津々でした。参加者の皆様もご自身がご入社された会社のカルチャーや背景などに触れて頂くことができました。活発なQ&Aが続き、本当にあっという間の午前中となりました。JAPAN CLOUD社員含めて、参加者全員で「Why JAPAN CLOUD」と「会社・個人のGoal」について考えることのできる時間になったと感じます。 (“Why JAPAN CLOUD”については、こちらのインタビュー記事もご参照下さい:https://www.japancloud.jp/allen-aruna

近所のレストランで美味しい料理を楽しんだ後は、JAPAN CLOUDが大事にする「Playbook」について、根底にある考え方と共に、それぞれのコンサルタントが過去のキャリアや専門領域・支援内容について共有を行いました。主に、GTM・PR・Marketing・Talentの領域での紹介となりましたが、過去のキャリアで築いた資産の他、この1年の実践で学んだことをベースに毎週話し合いながら作り上げたものです。このPlaybookは、今後のポートフォリオカンパニーの日々の実践を通じて、どんどんブラッシュアップされる宝物になります。机上の空論ではなく、すべてが実戦に基づいた血・肉となるもの。これを我々だけではなく、皆で作り上げること、そしてマーケットに還元していけることにこそ、大きな価値があるのではないかと感じました。

徒歩1分の波辺で休憩&記念撮影を楽しんだ後は、最後のアジェンダ。福田がMarketo日本法人の成長について、時間軸と共にイベントを紐解き社長として意識してきたこと、成功したこと、失敗してきたことなどを詳らかにお話しました。今回は初めてカントリマネージャーに挑戦されるお二人もご参加されておりましたので、当時同じ立場でチャレンジをしてきた福田の話が、ご自身の少し先の未来を考える「よすが」になればと願っています。今後も、Arunaや福田は各社の取締役として参画するだけではなく、定期的な1on1などで「道のり」をお供します。

JAPAN CLOUDのカントリマネージャーをお迎えする要件としてとても大事にしていることがあります。それは「Coachability」です。この世の中にはすべてが完璧な人間はいないように、社長個人も、会社運営も、オペレーションも100点満点の状態が続くということはあり得ません。だからこそ、周囲がサポートできる環境を提供させて頂きたい。JAPAN CLOUDのみならず、先輩経営者や同僚・部下、友人・家族からもしかりです。しかし、そのサポートを生かすも殺すもやはり自分次第。だからこそ謙虚に向上心を持ち続け、切磋琢磨して、成長できる道を共に歩みたいと考えています。

とは言っても、Coachabilityを持つ、ということは簡単なことではありません。思うに、少なくとも2つのことが必要な気がします。一つは、経験に基づいた自信。先が見えないところから、自身でセットした目標に向かってやり抜き、手ごたえや喜びを手にした実感。言い換えれば「自分を自分で認めてあげられた経験」。おそらく誰もが経るであろう他者との間で繰り広げられ、続いていく競争、勝ち負けの果て・先にその機会(自分との闘い)はある場合が多い気がします。それからもう一つは「自分でできることの限界を知った体験」。己が何者かを知った上で、一人より二人、二人よりチームでやるインパクトや価値を信じられるか。それは失敗や挫折とも呼べるものなのかもしれません。それらがあって初めて、根拠のない自信も生まれ、ポジティブに(時に楽観的に)、ある程度心穏やかに、他社の声に耳を傾けられるのかな、と想像します。

人間は死ぬまで自分の顔を自分の目で直接見ることができません。だから古代より鏡が存在しました。では内面はどうか。おそらく同様に客観的に自分自身を見つめるということは、意識はできても、物理的には難しい。それ故、鏡が必要で、その必要性を理解し、磨き続けた姿と磨き続ける方向性を確認しながら進んでいくのだと思います。JAPAN CLOUDがカントリマネージャーの皆さんにExecutive Coachingを推奨している背景です。

最後はリフレクションの時間。参加者お一人お一人からコメントを頂き、イベントをクローズしました。遠くまで足を運んで頂きましたが、それに見合う機会になっていたらと内心ドキドキしていましたが、ポジティブなフィードバックを多く頂けてほっとした時間でもあります。

参加者からのコメントにこんな言葉がありました。

「JAPAN CLOUDが介在しない場でも、今回のようなつながりを意識して、各種ナレッジ交流を行っていきたい。それこそがJAPAN CLOUDとご一緒する強みでは」

こんな言葉もありました。

「将来カントリマネージャーを目指したい自分にとって、進む方向性が少し見えた気がする」

いずれも、本当にありがたい言葉です。

「新しいタレントマネジメント」にいずれも欠かせない要素だと感じています。コメント下さった皆さん自身がコーチとなり、ロールモデルとなり、更なるキャリア開発を実現する。

JAPAN CLOUDが製品、情報、人の流通を手助けするエコシステムとなる。人材のプラットフォーム企業となる。

おそらく来年も多くの企業進出の手助けをすることになると思います。今在籍している社員の皆さん、これからジョインされる皆さんにとっての価値を膨らませることのできる場を作る。私にとってはまだスタートしたばかりのチャレンジですが、関係者一同でまた来年更なる進化を遂げたいと思います。

お読みくださりありがとうございます。

次号もご期待頂ければ幸いです。

千葉修司

PS:今年も本当に色々ありましたね。誰にとっても、気付かないところ、見えないところで心身の疲労がたまりやすい環境だったのでは、と思います。年末年始、皆さまご自愛ください。

2020-08-06

外資SaaSマーケターというキャリア

⼤企業でマーケ経験がそれなりにあった⾃分が呆然とした話

皆さんがもし外資スタートアップの⼀⼈⽬のマーケターとして⼊社したら、まず何から⼿を付けますか?

私は東芝で5年、マイクロソフトで5年のマーケティング実務経験があります。加えてアクセンチュアやマルケトでもマーケティング部⾨に対するコンサルティングを5年。通算すると15年近く、マーケティングに関連する仕事をしてきました。⾃分でもここが専⾨領域という⾃負がありました。

しかし、恥ずかしいことに東京オフィスを開設したばかりのWalkMe社に、⼀⼈⽬マーケターとして⼊った当初、呆然としてしまいました。余りにもやることが多く「なにから始めよう…」と思考停⽌してしまったのです。

⼤企業でマーケティングを担当していると役割がサイロ化し、全体像が⾒えないことが結構あります。参考までにマイクロソフトでは、プロダクトマーケ、セントラルマーケ(デジタル系)、マーコム(PR系)、パートナーマーケ、フィールドマーケなど、部署が細かく分かれていました。また、マーケティング担当にとって「命の⽔」であるマーケティング予算についても、全体像を把握している⼈はごく僅かでした。皆、⾃分の担当領域でどれだけ予算確保するかに躍起になり、私も含め、全体最適の視点を持っている⼈は⽇本にほとんどいなかった気がします。

また、施策について、実施すべきことを箇条書きで整理できても、それをどういう順番でこなしていくべきか?ゼロベースで考えると意外と難しいのです。⼀橋⼤学の楠⽊健教授も「三流は箇条書きでまとめ、⼆流は優先順位を付け、⼀流はストーリーを組み⽴てる」といったことを⾔及されていました。私⾃⾝、「どうストーリーを組み⽴てるのか?」に呆然としたのです。

怒濤の思考錯誤プロセスを経験

WalkMe参画後、「何から⼿を付けよう?」と悩みつつ、先⼈の経験を聞き、⾊々なことに⼿を出し、思考錯誤しながら怒濤の8ヶ⽉間を過ごしました。

ここでの経験を他社の⽴上げでも活かすことを前提にしていたため、期間中の活動内容はすべて記録を残していました。今、この記録を振り返り、整理して体系化し、WalkMe後に⽀援しているApptioやブラックラインでの活動に活かしています。

「怒濤の試⾏錯誤」は⼤変ではあったものの、明らかに⾃⾝のケイパビリティを広げてくれた実感があります。このプロセスは今も継続中で、「外資SaaSマーケター」としての濃密な⽴上げ経験が、⾃⾝の能⼒やキャリアの基盤になってきていると思います。

ということで、以下からは「外資SaaSマーケター」がいかに⾯⽩く、皆さんのキャリアにとってプラスになるか、少し宣伝させて下さい。

⼤企業 or スタートアップ?

私は前職のマルケトに⼊社するまでは、所謂、⼤企業でキャリアを積んできました。⾃分で⾔うのも何ですが、レジメだけ⾒た場合、社会的にはそれなりに綺麗な(いけ好かない)キャリアだったと思います。しかし、30代後半から急に不安になりはじめました。「このままで良いのかな?」と。

外資企業にいると、同じ仕事を⻑く続けている⼈は「チャレンジしていない」「できて当然」というレッテルを貼られます。

また、上司や部下との「1 on 1」がしょっちゅう⾏われ、⾃⾝のキャリアを考える機会も多い。社員分布は50代を超えると⼀気に減り、60代など皆無です。「このままここで働き続けて、⾃分は何ができるようになるんだろう?どんな事で企業や社会に貢献ができるんだろう?」と⾃問する⽇々でした。

「お⾦」という点だけを考えたら、なるべく⼤企業に⻑く勤務する⽅が経済合理性があります。しかし、⼈間は歳を取るほどにチャレンジに及び腰になります。同じようなロールで似たような会社を転々とし、⾃⾝のラーニングカーブは横ばいが続く。そんな未来は楽しくないな、と思い⾄り、40代前半の時、まだ社員数60名前後だったマルケトへの転職を決断しました。

私と共にマイクロソフトでマーケティングを担当していた萩原さん(現LINE WORKS)も、40代に⼊ってからスタートアップに移られ、今は同社の役員として⼤活躍されています。彼の書いている note の投稿、私も⾮常に共感したので、転載させていただきます(本⼈の同意を得てます)。

https://note.com/masa_hagiwara/n/nbd176b104e7d

⼤企業では当たり前のように回している様々な「仕組み」も、⽴上げの中で⾃ら構築していくことで、そのメカニズムをしみじみと理解しつつある感覚があります。私の現在の上司である福⽥も著書『THE MODEL』の冒頭に「成功モデルを作り上げる過程に関わっていた⼈と、できあがった後に関わった⼈の間には⼤きな隔たりがある」と記述しています。この感覚は⼤企業からスタートアップに移り、プロセスを構築していく中ではじめて感じている⼤きな「学び」です。

営業 or マーケター?

また、企業規模だけでなく、職種という観点で、JAPAN CLOUD の⼩関も「営業からマーケターへのキャリアエクスパンション」という連載記事を書いています。これも⾮常に興味深い論点です。私⾃⾝、マーケと営業の連携がうまく進まず、フラストレーションをため、マーケから営業に転籍した経験があり、⼩関の主張にも強く共感しています。

https://www.onemarketing.jp/lab/btobmarketing/career-expansion_217

コロナ禍でお客様との対⾯コミュニケーションが難しくなり、リモート環境下で情報収集するのが当たり前になった今⽇、各社は今まで以上にデジタル施策に舵を切っています。こうした中、他社と差がつくポイントは(マルケトの受け売りですが)「エンゲージメント」です。お客様の気持ちや⼼情を理解し、適切な⾒込客に対し、適切なメッセージを、適切なタイミングで届けられることが重要です。そして、それは対⾯でお客様との濃密なコミュニケーションを⾏ってきた営業の⽅の得意領域ではないか、そんな気がしています。

⼈⽣100年時代、幅広い知識・経験を積むことの重要性

ちょっと話が発散しましたが、何が⾔いたいかというと、「⼈⽣100年時代になり、将来、⾃⾝の実⼒で⻝っていくことを考えたら、幅広い知識・経験が重要になる」ということです。

今、外資SaaSではCRO(Chief Revenue Officer)という、マーケ・営業・カスタマーサクセスを⼀気通貫でみる担当役員の存在が当たり前になっています。分業による各部⾨の個別最適化されたオペレーションを、全体最適の観点でチューニングする役回りです。⽇系スタートアップでも、そうしたロールを設置する会社が増えています。私が在籍していたマイクロソフトでも個別最適が⾏き過ぎた結果、「他者への貢献」が評価項⽬の⼀つに加わり、より⾼く広い視点を持つことの重要性が叫ばれるようになりました。⽇本の企業でもこうした「全体最適」の視点は規模の⼤⼩に関わらず、重要になるはずです。

「マーケター」はよくオーケストラの指揮者に例えられます。広い視野でマーケットや社内の関係部⾨と対峙しなければなりません。また、「SaaS」はこのご時世にあっても成⻑を続けており、成熟した市場・企業に⽐べると学びの機会は多い。しかも、⽇本より何年も先を進んでいる⽶国を中⼼とした「外資」の⽇本市場での⽴上げプロセス。これらを⼀気に経験できる「外資SaaSマーケター」というキャリアは他に代えがたい、とても貴重なキャリアステップだと私⾃⾝は強く思っています。

外資SaaSマーケター養成の意義

JAPAN CLOUDはこの度、「外資SaaSマーケター養成講座」を企画しました。僣越ながら、講師を務めさせていただく予定です。今までの経験をベースに、内容を体系化してお届けしたいと思っています。同じJAPAN CLOUDで、この領域の経験豊富な⼩関や、PRスペシャリストの⼤槻にも講義を⽀援してもらう予定です。

「外資SaaSマーケター」と⾔った瞬間、「英語が苦⼿だから…」「領域が広くて⼤変そう…」「⽴上げって⾟そう…」と尻込みされる⽅を、今までに何⼈も⾒てきました。実⼒があるのに、チャレンジを躊躇している⼈を⾒ると、⾮常にもどかしく感じます。

今後、JAPAN CLOUDとしても外資SaaSの更なる⽇本⽴ち上げを⾏っていく予定でして、この領域の採⽤は増えます。また、JAPAN CLOUDの外においても、外資SaaSマーケター経験のある⽅は、⽇系/外資、⼤企業/スタートアップ問わず、強く求められます。しかも、上述した通り、「特定領域のスペシャリスト」よりも、CROのように「全体を⾒渡せることのできるゼネラリスト」的マーケターの⽅が希少価値が⾼く、市場ニーズは⾼いと思います。

まず、外資SaaSマーケターを将来の選択肢に

マーケティングのセオリーでもありますが、いきなり講座を「受講」していただくのではなく、正しく「認知」し、「興味」を持ってもらうことが重要です。ということで講座に先⽴ち、「外資SaaSマーケターのキャリア」というWebinarを 9⽉7⽇16:00-17:30 に開催予定です。

このWebinarには、コンカー社の柿野さん、キリバ社の⼤徳さん、前述した元マルケトでの⽴上げ経験のある⼩関が登壇予定です。皆、⼤企業でマーケティング実務を経験した後、外資SaaSマーケターとして⽴上げを実現している⼤先輩です。座談会形式で外資SaaSマーケターとしてのキャリアについて討議する予定で、今からとても楽しみです。

現マーケターの⽅は勿論、マーケティングに興味がある営業や関連部⾨の⽅。そして、企業規模や外資/⽇系を問わず、マーケティング界隈の⽅々にとって将来のキャリアを考える、とても有意義な場になるのではないかと期待しています。詳細は以下URLをご確認の上、是⾮、参加のご登録をお願いします。

2020-06-26

次世代につながるファンドとしてのJapan Cloud 〜自己紹介編〜

Japan Cloudのディレクター。2017年よりJapan Cloudの組成に携わり、現在はポートフォリオの管理や投資案件発掘、また投資後の会社のサポートを含め、幅広く担当。

大学では環境問題に関連した数々のNPOやNGOでボランティア活動やワークショップに参加。大学卒業後は、日本の企業をグローバルな視点でサポートするためJPモルガンの投資銀行部門で企業のM&Aや資金調達に携わる。その後、日本における様々なスタートアップ企業を支援する知財ファイナンスの仕組み作りを研究するため、東京大学先端科学技術研究センターにて特任研究員を務める。より直接的に資本市場にとの関係を深めるべく、企業の株主として投資先企業をサポートするファンドに参画し、多くの投資先企業と資本政策や経営効率化などに関与。

その後、家族の転勤に伴い中国北京に移住。二人の子供を育てながら、日本の伝統工芸品を中国の人々に紹介し、販売するオンラインビジネスを立ち上げる。中国ならではのビジネス文化を体験。日中関係の悪化にも関わらず多くの中国の友人に支えられる。

帰国後は、米国企業の日本展開を見据えた東証マザーズの上場を担当。I R戦略に限らず、日本法人の運営全般に携わる。その後、米国から日本に本社に移転すべく組織を再構築し、東証での再上場を達成。

幼少期を英国、米国で過ごし、オーストラリアの高校を卒業。直近では中国に在住し、文化、歴史、価値観の多様性を受け入れながら周囲と協調していく大切さを、身を以て体験。

わたし達の世代は、企業も含め、グローバル社会の中で生き抜いていく力を必要としており、テクノロジーとファイナンスという国を跨がるツールを提供できるJapan Cloudに参加。自分自身の経験に基づいて提供できるスキルや知見を積み上げ、グローバルに跨って活躍できる企業ひいては次世代の経営者のサポート役として、Japan Cloudで貢献していきたいと考えている。

趣味は体を動かすこと、いろいろな国の料理をすること。スポーツも食事も国を簡単に超えて共感できることが素晴らしい!

2020-06-16

A note from Aruna Basnayake, Partner

We founded Japan Cloud around one clear mission – to bring the best global enterprise SaaS companies to Japan to help increase the productivity of Japanese corporations in their Japanese and international operations. We call these SaaS companies Tier 1 companies.

How can we tell what companies are Tier 1?

We look at three criteria: (1) strong revenue growth in their home markets, meaning more and more enterprises are opening up their wallets and paying for the software; (2) strong customer retention metrics meaning the company is creating a service that customers value and use more and more of; and (3) CEO and top management commitment to Japan meaning that Japan will get the right level of resources and management time to ensure success. All the companies that we partner with, and bring to Japan, have to satisfy these three criteria.

What are some trends we are seeing in the US?

My partners and I spend a lot of time in the US, meeting with major investors as well as founders of software companies. This is the best way to gain insights on emerging technologies and applications and, importantly, who the Tier 1 players are in each of these.

Above and beyond the technology trends, however, there are two observations from the US that I would like to share with you.

The first is that US companies are very focused on results: efficiency, acquisition costs, growth, time to market and other KPI. Much more so that in any other culture I have observed. And this is often directly tied to the compensation and recognition that individuals and teams receive. Performance is richly rewarded; winners are recognized, feted and promoted.

The second is the diversity I see, particularly on the East and West coasts of the US. Founders and CEOs of tech firms seem to come from all across the globe – India, France, Canada, Germany, Israel, Ukraine, South Africa... the list goes on. And they are building companies there are generating immense value for the US economy. These investors and founders make periodic visits to Japan Cloud’s offices and it is great that the people we recruit for our portfolio of companies have the opportunity to learn from these remarkable people.

What are some characteristics we look for in great leaders for our Japanese operations?

Where do I begin? Strategic thinking and prioritization. The ability to attract and recruit great talent and communicate, motivate and lead the team. The willingness to be “hands-on” and do whatever is necessary to build an organization from scratch to hundreds of employees. Most importantly, we look for coachability – the willingness to listen and learn from the network of Japan Cloud executives who have already made the journey and whose experiences we have used to create and fine-tune our playbooks.

And finally, where was I born and what brought me to Japan?

Surprisingly, I get this question quite often, usually towards the end of a first meeting, so I thought I should add it to this narrative. I was born in Sri Lanka, a small country to the south of India. I didn’t grow up there. My father was a diplomat and I accompanied my family and lived in various cities – New York, London, Tokyo, New Delhi, Yangon and Sydney, in that order. As such, I believe I carry with me a blend of Asian and Western cultures. This is also the basis of my relationship with Japan, having spent some of my formative years in Tokyo, where I grew up playing baseball with my Japanese neighbourhood friends and watching Japanese television programs such as サザエさん, ウルトラマンand 仮面ライダー. Incidentally, I still enjoy watching サザエさん although her voice has decidedly changed from when I was a kid and Amazon is now the main sponsor instead of Toshiba, a clear sign of digital transformation!

In closing comments for this note, I am very excited as I watch our portfolio of companies growing and am looking forward to announcing the introduction of even more companies to the Japan Cloud portfolio in Japan.

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