2022-01-13

急速に拡大する関連会社による、関連会社のためのインサイドセールス勉強会。組織横断した自律的な“学びの場”をレポート

こんにちは。JAPAN CLOUDコンサルティングディレクターの川上和代です。

当社では、B2B SaaSの分野において海外で急成長している企業(グローバル・スタンダードなSaaSソリューション提供企業)と合弁企業を設立し、日本市場への進出および中長期的な成長をサポートしていますが、その一環として関連会社同士が組織横断で経験や知見を共有し合う場の創出に力を入れています。今回は関連会社のインサイドセールスメンバー有志が主催するナレッジ共有のコミュニティ勉強会の一部をレポートします。
 

講師持ち回りで、毎月1回、ランチタイムの時間に学び合う

今回は2021年12月、オンラインで行われたインサイドセールス勉強会にお邪魔し、その模様をレポートします。

同会は、一定期間、当社担当者が運営を担っていました。その後、参加企業の各社が持ち回りで運営していこうと呼びかけたのが、カスタマーエンゲージメントプラットフォームを提供する当社関連会社Braze(ブレイズ)株式会社 Business Development Representative(以下BDR)の山梨寛弥さんでした。

山梨 寛弥さん
Braze Business Development Representative

山梨さんの提案に対し、Slackで関連会社同士の情報交換に向けた発信をしていたクラウド決算ソリューションを展開するブラックライン株式会社 マーケティング・BDRの新井知沙さんが呼応。2人を立ち上げの中枢メンバーに、10名規模から勉強会がスタートしたといいます。

新井 知沙さん
ブラックライン ビジネスディベロップメントレプレゼンタティブ(BDR)

現在は毎月第3金曜日のランチタイムにオンライン形式で開催。20名ほどのメンバーから、毎回約10名が参加しているそう。

テーマは毎回、担当会社のメンバーで考え、「セールステクノロジーを使いこなすためのベストプラクティスやメール返信率を上げる工夫などテーマを絞った内容もあれば、各社のフェーズに応じた課題を共有し、その解決に向けたディスカッションを全員で行ったりする会もあります」と山梨さん。

新井さんは、「インサイドセールスという役割は会社によっても担当する業務の範囲、ターゲットが異なります。勉強会で各社の組織体制やターゲティングの知見を得ながら、より具体的な施策レベルでのTipsやディスカッションが行われ、非常に実践的な内容となっています」と会の意義を語ってくれました。
 

ターゲットとなる企業が限定される中、いかに確度高い戦略を立てるか

今回の講師役はnCino(エヌシーノ)株式会社川浪史織さん。同社は2012年、米国で創業。クラウド型バンキングソフトウェアのトッププロバイダとして、米国を代表するバンク・オブ・アメリカやウェルズ・ファーゴほか、世界1200社もの金融機関にサービスを提供し、2020年7月にナスダック上場。日本法人は、国内での業務のデジタル変革と効率性向上へのニーズの高まりに応えて2019年末に設立されました。

川浪 史織さん
nCino ビジジネス開発マネージャー

川浪さんは、新卒で入社した銀行勤務時代に感じていた課題感から、DXという観点から銀行業務の改革に包括的に関わりたいと、2021年1月よりnCinoにジョインしたそう。現在は、Business Development Group(以下BDG)のビジネス開発マネジャーとしてインサイドセールス業務に従事し、新規顧客開拓を実践されています。

冒頭で今回の勉強会の大前提として、川浪さんが挙げたのが金融機関向けサービスを提供するというビジネスモデルの特性から、ターゲット企業が限られていることでした。

「やみくもに見込み顧客にアプローチするのではなく、フィールドの営業チームやマーケティング担当者とも密にコミュニケーションをとり、しっかりとしたストラテジー(戦略)の基、確度高く新規開拓することが大事だと考えています。まだ試行錯誤の段階ですが、当社の取り組みをご紹介し、ぜひみなさんの営業やマーケティングとの連携や、KPIについても意見交換ができればと思っています」と語ります。

さらに、銀行向けアプローチの特徴として、外部とやりとりするメールが共通アドレスのケースが多く、SalesforceでのID管理が難しいことや、特に地方銀行においては勘定系システム(基幹系システム)が共同化されていることが多いこと、外部接続のインターネットと行内環境の端末が別で、ウェビナーへの接続にハードルが生じることなどを挙げてくれました。

新井さんが触れていたように、まさにターゲティングが異なれば、アプローチ法も大きく異なってくるということですね。私自身、初めて知る“銀行あるある”もあり、参加企業のみなさんにとっても、金融機関にアプローチする際に大いに参考となりそうです。
 

Salesforceを介した営業とのコミュニケーションのコツを情報共有

こうしたマーケットの特性や課題を踏まえ、nCinoとしてのライフサイクル、そこでのBDGの役割、KPI、商談として営業に渡す際のルールなどの情報を共有。さらにターゲット企業が限定される中で、見込み顧客のリプレイスのタイミングなど、いかに確度の高い情報を収集し、重点的にアプローチしていく先を決めているか。試行錯誤を経ての貴重なTipsを提供してくれました。

その中でも、3期目に入った今期、注力するポイントとして、川浪さんが挙げた「営業とのコミュニケーション」「契約成立・商談化した案件を基にしたストラテジー作成」「そのための情報管理のポイント」について、その取り組みの一部を紹介したいと思います。

まず、営業とのコミュニケーションについては、後に参加企業からも出てきた課題感として、Salesforceでの日ごろの情報共有をいかにスムーズにし、実際のミーティングを密度高いものにしていくかが挙げられるのではないでしょうか。

nCinoでは、週単位、四半期単位で営業およびカントリーマネジャーも含め、アプローチ先や施策の有効性などについて話し合いをしています。

その際の課題として「Salesforceに情報を集約しても、なかなかチェックしてもらえない、手が回らないのが現状でした」と川浪さん。さらに商談化していないリストも含めて整理するため、Smartsheetを作成してデータを集約し、チーム全体で状況を管理するようにしているそうです。

以前は、アプローチのフェーズや得た情報について、概要を記したディスクリプションを共有していましたが、Smartsheetに移行したことで、みんなで同じ画面を見ながらコミュニケーションが取りやすくなったといいます。

また、nCinoでは、2021年にきらぼし銀行との契約、採用が決定。その成功体験を踏まえ、同様のニーズや課題感を持っているであろう銀行をリスト化した上で仮説を立て、アプローチを実践しているそう。

「やみくもに企業の課題感を聞き出そうとしても、なかなか意見が出てこないもの。仮説を立てることで、話がスムーズに進みやすい手ごたえを感じています」(川浪さん)。

情報収集についてはIR情報や採用情報なども今、企業が何に注力し、どんな課題感を持ち、人材強化を進めているかがわかるとか。「様々な情報を基に営業チームにも意見をもらいながら、ストラテジー作成に活かしています」と川浪さん。

その他、マーケティングとの連携により、ウェビナーにも力を入れ、数年で異動が多い銀行の実態に合わせたハウスリストの刷新も進めているそうです。
 

組織を超えた勉強会に参加することで、成長スピードの加速化を実感

こうした経験を踏まえた貴重な知見の共有を踏まえ、参加者からの質問や意見交換にシフト。参加者からは、具体的な仮説の立て方や、契約までに時間がかかる特性上でのナーチャリング手法やターゲットとする担当者の特定・選出法など実践的な質問が飛び出し、川浪さんの回答を踏まえ、ディスカッションも白熱していきます。

また、川浪さんが冒頭で情報共有したいと話していた、営業やマーケティングとのコミュニケーションスタイルについても、Salesforceでの情報共有の難しさや、そのハードルの超え方、有効なレポートについての情報共有が行われました。

先に運営メンバーの山梨さん、新井さんも挙げていたことですが、立ち上げフェーズにある少人数組織の中でもインサイドセールスは1~3名規模からスタートすることが多く、どうしても自社内の殻にこもって仕組みづくりに悩むことが多いと思います。

こうした情報交換の場があることで、「自分1人の経験から得られる以上のインプットが得られ、2~3倍のスピードで成長できている実感を得ています」(新井さん)。山梨さんも、「新しい刺激を得ることで、改めて自社の実態を客観的に見直し、数字改善に向けたPDCAやオペレーションの見直しにつなげられるのも大きな利点です」といいます。

勉強会が終わった後もSlackやWeb会議を通じ、気軽に個別の質問をしあったりしているそう。「コロナ禍が落ち着いたら、リアルな親睦会もぜひやりたいと考えています」(新井さん)。

21年1月入社から約1年間、新たなチャレンジの連続だったという川浪さんも、「BDGやインサイドセールスの経験は一切ない中で、こうした場で経験者の方々とコミュニケーションがとれるのがとても心強く、勉強になっています」と語っていました。

みなさんの言葉通り、組織の垣根を越えた貴重なスキルアップの場になっていることを、参加を通じて改めて実感し、私自身も大いに刺激を受けました。

今後も、組織を超えて学び合う機会が欲しい、外資系スタートアップ企業でのキャリアパスに不安があるといった方にもご参考になるようなレポートを公開していきたいと思います。

また、今回ご紹介した3社Braze(ブレイズ)、ブラックライン、nCinoは、現在急速に拡大をしており、彼らと一緒にキャリアを作り成長をしていけるチームメンバーを募集しています。ご興味いただけましたら、各社採用募集ページをぜひご覧ください。

Braze
ブラックライン
nCino

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2022-01-12

2022年 新年のご挨拶

JAPAN CLOUDの福田です。今年もよろしくお願いします。

2020年はコロナウィルスによる影響で「先が見えない」不安の中で一年を終えたのに対して、2021年はこの先の時代を乗り切るための希望が見えた年だったのではないかと思います。もちろんまだまだ油断してはならないと思いますが、年始の時点では一般の人にワクチンが行き渡るのは相当先になるのではと考えていた人が圧倒的多数だったと思います。それがワクチンの接種率も諸外国を上回るスピードで上がっていき、スポーツやコンサートなどエンターテイメントの世界でも日常が戻りつつあります。私自身も9月にはアメリカへの海外出張を1年半ぶりに実現できました。これからも人類にはさまざまな試練が訪れるのだと思いますが、必ずそれに打ち勝つことができるのだと、強い気持ちを持って2022年を駆け抜けたいと思います。

気がつけば、Japan Cloudに入社して今年で3年目を迎えることになります。私は以前から「1年で出る結果は他の誰かが種を蒔いてくれたおかげ。3年目で自分がやった事の芽が育ち始める。5年目でこれは自分がやったと言える結果が出る。10年経てば自分が想像もしなかったところまで到達できる」と中長期で仕事に取り組む重要性をチームのメンバーに話してきました。今年は3年目という大事な節目の年を迎えるにあたり、Japan Cloudに参画する時に社員に共有したメモを読み返してみました。Japan Cloudに入社する直前の年末に読んだ「PRINCIPLES 人生と仕事の原則 (レイ・ダリオ著)」に刺激を受けて、その読書メモをJapan Cloudに当てはめたものです。改めて自分たちがどのような役割を果たすべきなのか。何のために働いているのかを考えるよいきっかけになりました。私たちJapan Cloudが目指すものやカルチャーについて知っていただければと思い、年始のご挨拶に代えて、その一部を共有したいと思います。

自らが事業にImpactを与えるのではなく、いかにInfluenceできるかをテーマに各関連会社の社員の皆様と日本社会に貢献していきたいと思います。本年もよろしくお願いします。

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Japan Cloudの存在意義
  • 日本人の英語力の問題や、本社側の日本に対する理解不足に加えて、Executive Searchなどのエージェントが、限られた人材プールから社長候補を推薦するなどの理由で本当に良い人材にチャンスが与えられていない。
  • 優秀な人材を見つけたとしても、正しい道案内をするかしないかで成功の確率が大きく変わる。
  • カントリーマネージャーだけでなく、VPレベルも含めたチーム作りが最大の鍵である。
  • いる人に合わせて体制を組むのではなく、その会社における理想的な組織デザインを設計し、それに合った人を探すのが理想。
  • これらを解決する手段が「教育と継承」であり、Japan Cloudの役割である。
Japan Cloudの価値観について
  • 自分自身がハッピーでいられる組織であること。一緒に仕事をしたいと思える人と働くこと。
  • 組織は「カルチャーと人」の二つによって構成される。
  • 良い組織には、素晴らしい人材と素晴らしいカルチャーが存在する。
  • 素晴らしい人材には、素晴らしい性格と素晴らしい能力の両方が備わっている。
  • 素晴らしいカルチャーがあれば、問題や反対意見を共有でき、解決に導くことができる。
  • 徹底的にファクトに基づくこと。
  • インテグリティを持ち、他人にもそれを求める。
  • 厳しさは素晴らしい仕事と素晴らしい人間関係を構築するために必要なものである。
  • 卓越した存在になろうと思ったら、妥協してはならない。
  • 自分を徹底的に客観視すること。
  • 「自分は最善の方法を知らないかもしれない」と心から思うこと。
  • 原理原則を追求する。失敗から学ぶ。経験に頼らない。
  • 単に成長性だけを求めるのではなく、日本の社会にとって中長期的に重要な意味を持つソリューションを手がける。
チームの重要性
  • どんな人間にも必ず強みと弱みがある
  • エゴと盲点は避けられない。それを補うのが、チームであり、オープンで率直なコミュニケーションである。
  • 集団で働く利点は、成功に必要な特性を1人ではなく、グループに求めてデザインする方が容易であるという点にある。
  • 気が合う、しかし疑問や意見を投げかけることを辞さない人たちと仕事をする。
  • 一度決定したら、全員でそれを後押しする。
スケーラビリティと効率化
  • 自分の力を何倍にも増幅する手段を考える。
  • 自分が1時間使う事によって、相手にどれだけの影響を与えられるのか。
  • 大きな問題と小さな問題を切り分ける。
  • 後戻りできる決定と後戻りできない決定を見極めて、後者に集中する。

2021-12-17

素晴らしい一年をありがとうございました!

アルナ・バスナヤケ(Aruna Basnayake) ― JAPAN CLOUD
 

2021年もあとわずかとなりましたが、まずはこの場をお借りして、Japan Cloudパートナー企業の皆様、各社のお客様、また投資家の皆様に、Japan Cloudを代表して、この一年も素晴らしい学びと成長の年となったことに心からの謝意を表したいと思います。

新型コロナウィルスによるさまざまな混乱は、日本におけるプラスの変化を後押しする要因にもなりました。皆様のおかげで、Japan Cloudは革新的なソリューションをお客様にご紹介するとともに、次世代のリーダーたる人材を採用し、業務の卓越性とお客様の成功を絶え間なく追求していくことで日本のビジネスを変革するというミッションを推し進めることができました。2021年のハイライトを以下にご紹介させていただきます。
 

新しい関連会社:CoupaBrazeXactly

Coupa: 4月に、ビジネス・スペンド・マネジメント(BSM)におけるリーディング企業の1社、Coupaと契約を結びました。同社のプラットフォームを導入することで、企業およびそのサプライヤーはビジネスに伴うあらゆる支出を1カ所で管理できるようになります。同社の親会社は、グローバル規模で比類ない成長を続けています。同社の日本法人であるCoupa株式会社の代表取締役社長を務める小関貴志氏は、Japan Cloudの前シニアディレクターで、今後もJapan Cloudのアドバイザーとしての役割を担います。

Braze: 同社が日本市場に参入し当社と契約を結んだのは昨年の10月ですが、今年の同社の成長ぶりにはまさに目を見張るものがあり、年末までにも採用を加速する予定です。Braze 株式会社の代表取締役社長である菊地真之氏は、これまでにインテック、アドビ、SAPジャパンの各社で役職を歴任してきました。Braze が提供する包括的なカスタマーエンゲージメントプラットフォームは、消費者とお気に入りのブランドの間で、状況に合わせて最適化したブランド体験を促進します。同社は、先月NASDAQ市場で大型IPOを完了したところです。

Xactly: この11月に契約を結んだXactlyはIntelligent Revenue Platformにおけるリーディング企業で、導入企業は短期的な予測に留まることなく長期的な成長に向けたレベニューストリーム(収益源)を創出することが可能になります。先月、同社は、20年以上に渡り一貫してB2B向けのITセールスの最前線で実績を重ね、直近のVMwareでは全社売り上げの多くを占める大手企業の担当役員として日本法人の成長を牽引、豊富な経験を有する福眞総一郎氏を日本法人の代表取締役社長に迎えました。
  

既存関連会社の勢い

既存関連会社の皆様も数々の新規顧客を獲得し、日本市場におけるプレゼンスを高めています。彼らが採用した人材は、この1年で80名を超えています!

  • Apptio ― 富士通、三菱ケミカルを含む新規顧客を獲得。また、Accentureとの協業を加速。
  • BlackLine ― 花王およびモノづくり現場を支えるプロツールの専門商社トラスコ中山にて、SAPとのSAPの協業ソリューションが稼働。また、日本におけるユーザーコミュニティ「ブラックラインジャパン ユーザーグループ(BJUG)」を発足。
  • New Relic ― ダイキン工業、カカクコム、三越伊勢丹システム・ソリューションズをはじめとする多くの新規顧客を獲得。また、日本におけるユーザーコミュニティ「New Relic User Group(NRUG)」の第1回目を開催され、New Relicの日本法人メンバーによる著書「New Relic実践入門 監視からオブザーバビリティへの変革」が発行。
  • nCino ― きらぼし銀行と契約。外国企業が日本の金融機関と取引する際に直面するさまざまな課題、及び他行事例を重要視なさる業界特性を踏まえると、これは大きな成果です。
  • WalkMe ― 旭化成、日本マクドナルド、三井化学、NECネッツエスアイ、またモビリティデータのイノベーターであるスマートドライブなど数多くの新規顧客を獲得。
     

Japan Cloud ― 新しいチームメンバー

Japan Cloudも引き続き成長しています。GTM(Go-To-Market)および営業戦略についてパートナー企業を支援するコンサルタントとして新たに迎えた川上和代は、セールスフォースジャパンで17年間にわたり営業のオペレーションおよびセールスプログラムの開発に従事してきました。 

1月には、人材獲得とGTMマーケティング強化のために、さらに2名がチームに加わります。新しいチームメンバーが加わることで、Japan Cloudチームのダイバーシツィーが強化されることを誇りに思います。

Japan Cloudの同僚たちに、あらためて心から感謝したいと思います。組織戦略、人材の獲得と開発、ほとんどの新規従業員の評価に尽力している千葉修司。

GTM戦略およびJapan Cloudのプレイブックの実装を担当するとともに、Braze、Coupa、Xactlyの立ち上げを主導し、他のパートナー企業とも緊密に連携してきた鶴原鉄兵。

PRおよびイベントの責任者として、日経や東洋経済で大きな反響を呼んだ特集を組むなど、継続して有力紙誌への掲載を促進している大槻祥江。

ここで、最近BlackLineに入社した社員から聞いた話を紹介させてください。彼女がBlackLineに入社するかも知れないと親に話したところ、お母さんはすぐにBlackLineがJapan Cloudのパートナーであることを知り、いい選択肢になるだろうと太鼓判を捺してくれたそうです。実は彼女のお母さんはソフトウェア企業を対象としたフリーランスのトレーナーで、CoupaやNew Relicに入社した人たちを知っていて、Japan Cloudを非常に高く評価してくれていたのです。こういった話を耳にするたびに、大変嬉しく思います。 
 

今後について

日本は急速に変化しています。企業はハイブリッドな未来に照準を定め、これを実現するテクノロジーとしてクラウドに大きな期待を寄せています。Japan Cloudは、日本におけるさまざまな変化に合わせていくことで、これからも日本企業の生産性向上とグローバル化を実現する世界レベルのクラウド ソリューションを提供していきます。日本では、新たな世代のリーダーも出現しつつあります。これらのリーダーはより独立性と先見性を持っています。またダイバーシティを歓迎し、仕事でもより高い柔軟性を求めています。Japan Cloudは、スキルと「グロースマインドセット」(growth mindset)を強化することにより、これらの新しいリーダーたちの絶え間ない成功を支援することを目指しています。

今後さらに渡航制限が緩和されていく中で、Japan Cloud Consulting 代表取締社長の福田康隆と一緒に世界各国のパートナーおよび投資家の皆様にもっと数多くお会いできることを楽しみにしています。福田と行動する機会が多くなるほど、どうすれば日本のパートナーの皆様の成功を実現できるのかということについて、お互いの考えをより深く理解して足並みを揃えていくことができます。本当に、福田以上のパートナーはいないと実感しています。福田の現場における深い経験と見識と合わせて、今後より多くのパートナー企業様にJapan Cloudの価値を見出していただければと考えています。

近いうちに、皆様とまたお会いできることを楽しみにしています。それまで、どうぞ皆様ご自愛の上、良いホリデーシーズンをお楽しみください!

今後とも、どうぞよろしくお願いいたします。

2021-12-01

コミュニティで学び合う!自社開催イベントを成功させるためのポイントとは? 

こんにちは。JAPAN CLOUDコンサルティングディレクター、マーケティング/GTM (Go To Market) 支援を担当している鶴原鉄兵です。

前回「白熱! 関連会社向けマーケティング・CSMの勉強会をレポート」に続き、私が推進する関連会社向けのナレッジ共有のコミュニティについてレポートします。

当社では、B2B SaaSの分野において海外で急成長している企業(グローバル・スタンダードなSaaSソリューション提供企業)と合弁企業を設立し、日本市場への進出および中長期的な成長をサポートしていますが、その一環として関連会社同士が組織横断で経験や知見を共有し合う場の創出に力を入れています。
 

なぜイベントで高い成果を出せたのか?
赤裸々な数値も飛び出し白熱!

2021年9月、オンラインで行われたマーケティング/インサイドセールス/CSMコミュニティ向け勉強会のテーマは「自社主催イベントを成功に導くポイント」。

イベントはこれから市場拡大を目指す企業にとって、知名度アップ、新たな潜在顧客(リード)獲得の最大化および導入を検討している見込み顧客の背中を押す大きなチャンスです。一方、規模が大きいだけにコンテンツやスピーカーの選定はもちろん、スポンサー企業をどう集め、メディアなどを使っていかに集客していくかなど、綿密な準備が必要となります。

講師はブラックライン株式会社マーケティング本部 本部長の大徳貴子さんです。同社は、2001年、米国で創業し、日本法人の創立は2018年10月。決算業務プロセスのデジタル化、リモート決算を実現するクラウド型決算プラットフォーム「BlackLine」を提供し、導入実績は世界130か国以上、約3600社に上ります。

同社では年次イベントとして「Beyond The Black TOKYO(以下BTB)」を開催しており、2020年の第1回に続き、第2回目を2021年8月18日~19日に行いました。

イベントテーマは「Modern Accounting Experience~デジタル決算で変わる新時代の経営管理」。その成果の一部として、「2021年のBTBでは11社のスポンサー企業様に協賛いただき、基調講演始め全16セッションを行いました。おかげ様で登録者、参加者共に前年対比で約150%、参加率も66.7%で前年対比3.4%増と目標を上回る成果を挙げることができました」と大徳さん。

その秘訣とは? 勉強会では大徳さんに加え、同じくマーケティング本部の岡上杏瑠さん、インサイドセールスの新井知沙さん、インサイドセールスを担うBDRの桑野泰輔さんにも同席いただき、リアルな数値データを踏まえた分析、アンケート結果を踏まえたフォロー体制など、かなり突っ込んだ内容を惜しみなく共有いただきました。これも関連会社の“仲間同士”ならでは、ですね。ここでは広く公開できる内容に絞り、私が印象に残った2つのポイントからそのサマリーをご紹介したいと思います。
 

第1回目の反省点を踏まえ、事前収録・予約配信に変更

1点目が、昨年の第1回目の経験を踏まえ、スタイルや内容をドラスティックに変更した点です。

大きな変更点としては、両者ともオンライン配信ながら、前回のライブ配信から、2021年は事前収録および予約配信に変更したことです。

「実は昨年、10分間ほどですが配信トラブルが発生した反省から、リスクヘッジとしてすべて事前収録にしました」(大徳氏)。

“オンラインあるある”の問題ではありますが、スポンサー企業や顧客企業のセッションもある中、小さなトラブルがその後の信頼関係に影響を与えかねません。

リスク軽減のためだけでなく、「イベント1か月前にすべてのセッションを収録し、開催までにアンケートの設計や、開催後に公開するセッション・レポートの準備などを進められたのもよかったですね」と振り返ります。収録・編集し終えたセッションを、開催後1か月間は、参加できなかった人も視聴できる“見逃し配信”も実施。さらなる登録者の増加にもつなげています。

それに関連し、セッションとセッションの間に休憩をとり、その間にセッションごとのアンケートを行ったのも前回からの変更点です。

休憩を入れることで視聴者の離脱が発生するリスクもあったものの、「セッションごとの参加者の満足度や評価について、基調講演の登壇者、事例講演でお話いただくお客様やスポンサーセッションを担うスポンサー企業様にフィードバックとしてお渡しし、当社としても今後に生かしたいと考え、セッションごとにアンケートを表示する構成にしました」と大徳さん。

結果は大半のセッションが5段階評価で3.8以上4.0超という高い評価を得て、さまざまな個別のコメントを登壇者に渡すことができたといいます。
 

イベント終了後が勝負! 事前のフォロー体制構築で見込み顧客を獲得

2つ目が、イベント開催直後の“温まった状態”で参加者・参加企業へスピード感を持ったフォローを実践するべく、フォロー体制・作業フローを事前に構築し、全社で取り組んだことが挙げられます。

イベントは無事に終了したら成功ではなく、むしろその後が勝負。

同社では事前にアンケ―ト設計および終了後のステップメール配信やフォローコールなどの育成プログラムをマーケティングとBDRで担当。終了後のフォローとして、BTBで行った事例セッションをさらに現場レベルにブレイクダウンしたフォローイベントも計画。登録者の増加につなげました。

さらに、アンケートの回答やどのセッションに参加したか、そもそも同社ソリューションのターゲットになりうるかといった観点から、数千におよぶリードの振り分けを実施。フィールドの営業チームにも入ってもらい、フォローの優先度やグループ分けを1週間で完了させ、すぐにフォローを開始することで高水準の案件化を実現したといいます。

まさに“鉄は熱いうちに打て”。2021年1月早々にプロジェクトをキックオフし、綿密に準備を進めた成果といえそうです。
 

集客方法は“量と質”の両軸で考えるのがポイント

大徳さんからの概要の共有が終了したところで、質問タイムに突入。自社イベント開催を控える参加企業を中心に、様々な質問が飛び出しました。ここでもその一部をサマリーという形でまとめ、ご紹介します。

――集客に当たっての自社営業チームによる告知、メール・DM、それ以外のメディア活用など、施策を成果につなげるポイントについてお考えを聞かせてください。

大徳 集客については登録者・参加者数を追う“量”と、その後、どれだけ良質のパイプラインを生みだせるかという“質”の両面からバランスを考える必要があると思います。

例えば、量を追う上ではメディアの活用が欠かせません。さらに今回は新しいリストを狙いたいという考えから、昨年の2社のリストから1社を変更し、新しいメディアを入れました。

一方、パイプラインを作っていくという観点では、自社のハウスリストを基にした告知活動に加え、当社顧客層のCFO(最高財務責任者)が加盟するネットワーク・日本CFO協会との連携が必須。量と質の両軸で考えることが重要だと思います。

メール配信については内容・タイトルを変えながら、数回に渡って継続的に実施し、CFO以外のエグゼクティブ層にもアプローチしたいという観点から、購買層が合致するビジネス誌へのDM投入なども行いました。

――具体的なアンケートの設計、方針について教えてください。

大徳 実際に担当した岡上さん、回答お願いします。

岡上 セッション終了ごとに感想を聞くものと、2日間すべてのセッション終了後、全登録者にメールでお送りするアンケートの2段階で設計しました。

各セッションのアンケートは負担にならないよう満足度と感想に絞り、当社ソリューションを紹介するセッションのみ、弊社への支援の希望の有無についてうかがっています。また、開催後の全体アンケートでも、満足度と理由、支援の要不要を設問項目に挙げ、両アンケート共に「支援の要不要」を、フォローの優先順位の判定材料としました。

全体アンケートはわざわざメールを開いて回答していただく必要がありますが、50%近い回答率を達成することができました。回答者へのセミナー資料や基調講演のスピーカーの著書プレゼントといった特典の効果もあったものと捉えています。

――基調講演の人選が集客を左右する大きな要素というお話がありました。どういうポイントで人選やトピックを決められたのでしょうか。

大徳 基調講演については、芸能人やスポーツ選手などを呼ぶようなケースもありますが、当社では参加者の属性を考慮し、ビジネス領域の新たな知見を共有いただけるような方という観点からエーザイ株式会社のCFOである柳良平さん、経営学の権威である早稲田大学の入山章栄さんのお2人にお願いし、結果、アンケートでも高評価をいただくことができました。商品や参加者の嗜好を考慮することがポイントだと思います。
 

クライアント企業とも協力し“ハッピーカスタマー”を醸成

その他にも、質疑応答が熱く繰り広げられ、貴重な情報の共有の場となりました。最後に、大徳さんは「イベントはマーケティングやBDRのためのものではありません。最終的な売上やブランディングにつなげていくべく、上層部ともしっかりと組んで全社で実践するとともに、クライアント企業様とも連携し、広く応援してくださるようなハッピーカスタマーを醸成していくという視点も重要だと思います」と語ってくれました。

今後も仲間同士、学び合う、切磋琢磨し合う場を積極的につくり、こちらでもレポートしていきたいと考えています。自身のキャリアに不安を持っている方や、組織を超えた横のつながりをもってステップアップしていきたいとお考えの方も、ぜひ引き続きチェックしていただければうれしいです。最後まで読んでくださって、ありがとうございました。

2021-11-09

成長をご支援するSales Strategy &Operationを目指して

2021年9月にJapan Cloudに入社しました川上和代です。自己紹介を兼ねてこの2か月の取り組み、今後の抱負をお話させていただければと思います。

高校卒業後、渡英、大学ではコンピューターサイエンスを専攻しました。渡英のきっかけも、コンピューターサイエンスを専攻したきっかけも深い理由があったわけではなく、旅行好きの両親の影響で子供のころから度々海外に行く機会があり、英語が話せるようになりたいと言う好奇心から、またコンピューターサイエンスを専攻した背景も、海外で貿易会社を経営している親戚にビジネスの世界では英語とビジネスの基礎知識が必須、プラスアルファがあると良いとアドバイスを受け、今後はITが必須になるのかなと思っての専攻でした。後押しをしながらも自由にさせてくれた家族のお陰で、大学生活はイギリス人の友人、世界中から来ている留学生の友人たちと楽しい日々を過ごし、様々な価値観を学ぶ機会を得ました。今振り返ると、皆違って良い、違うからこそ良いものが生まれると思える今の自分の基礎はここでできたのかなと思います。

 

約15年間のSales Strategy & Operationの経験を通して

Japan Cloud入社前は、株式会社セールスフォース・ドットコムに17年勤務しておりました。入社当時は、製品担当としてローカライズ、リリース前のテスト、HQのR&Dチームとの橋渡し役をしていました。その後私の役割がHQに統合されることが決まり、日本でSales Strategy & Operationの立ち上げをやってみないか?と言う打診を受けました。未経験の中で翌日からHQからCOOとして来日していた方のもとで仕事をすることになり、そこから約15年Strategyをキャリアの軸として歩んできました。

福田との出会いもその頃でして、福田が当時担当していた中小企業担当のSales Strategyとして約10年苦楽を共にし、まさにThe Modelの裏側におりました。同時期に、小関、千葉とも一緒に仕事をさせていただく機会がありました。

その後、買収製品であるMarketing CloudやCommerce CloudのSales Strategyを担当させていただくことになり、Salesforceが2016年に買収したDemandwareの投資家兼社長と言う立場でArunaがおりまして、私は受け入れ側の担当だったこともあり、Arunaともこの頃に一緒に仕事をさせていただきました。その後、Salesforce Koreaの立ち上げを経験したりと、思い返すと、常に何か新しいチームを立ち上げる仕事を一貫して経験してきたSalesforce人生であり、立ち上げることを軸にした上でキャリアの幅を広げることができればと思っていました。

そのような中で、福田からJapan Cloudの将来の話を聞き、今までの経験を活かしながらキャリアの幅を広げることができればと思い、今回Japan Cloudに参画させていただくことになった次第です。

 

JAPAN CLOUDでのこれから

Japan Cloudでの私の担当は大きく3つあります。1つは、投資先であるポートフォリオ企業様のSales Strategy & Operationのご支援。2つ目は、今後の投資先となる企業様の立ち上げのご支援。3つ目は、Japan Cloud全体のProject Managementです。まだ入社2か月ではありますが、各社様、来期のプランニングの時期と言うこともありまして、今後数年の成長を見据えた上での来期のGTM、組織プランニング、Quota、Territory、Target accountの選定、Coverage model、HCプランニング等々に関わらせていただいています。また、先日Japan Cloudからもアナウンスがありましたが、新しい投資先としてXactlyの立ち上げProjectにも関わらせていただき、まさに今までの私のキャリアであるセールスフォーキャスティング、キャパシティープランニング、テリトリープランニングの世界にSalesforceとは違う角度で関わらせていただけることにご縁を感じている日々です。Sales StrategyやSales Operationと言うトピックでは別の機会に深堀をしたお話をさせていただければと思います。

ポートフォリオ企業様の成功をご支援させていただきながら、日本市場への進出に関われる役割に楽しみを感じておりまして、仕事を通じ、多くの方から学びを得られればと思っております。最後になりましたが、趣味は旅行です。コロナの影響もあり旅行は最小限になっておりますが、各国の料理を食べながら世界旅行の気分を味わうレストラン世界旅行を実行中ですので、珍しいレストランを知っている方はぜひお声がけいただければ嬉しいです。どうぞよろしくお願いします。

2021-10-28

白熱! 関連会社向けマーケティング・CSMの勉強会をレポート

こんにちは。JAPANCLOUDコンサルティングディレクター、マーケティング/GTM (Go To Market) 支援を担当している鶴原鉄兵です。
当社ではB2B Saasの分野において海外で急成長している企業とジョイントベンチャーを設立し、日本市場への進出および中長期的な成長をサポートしています。

その“仲間”である関連会社は8社(2021年10月18日現在)。継続的な経営支援の一環として、関連会社同士が組織横断で経験や知見を共有し合う場の提供にも力を入れています。
仲間同士、本音で切磋琢磨し合うその場の雰囲気を感じていただきたく、今回は関連会社向けのナレッジ共有のコミュニティについて、その一部をレポートします。
 

ユーザーグループはなぜ今必要なのか?

2021年9月、オンラインで行われたマーケティング/インサイドセールス/CSMコミュニティ向け勉強会のテーマは「ユーザーコミュニティ立上げのポイント」。講師はブラックライン株式会社マーケティング本部 本部長の大徳貴子さんです。同社は、2001年、米国で創業し、日本法人の創立は2018年10月。決算業務プロセスのデジタル化、リモート決算を実現するクラウド型決算プラットフォーム「BlackLine」を提供し、導入実績は世界130か国以上、約3600社に上ります。

近年の消費行動や価値観の多様化にコロナ禍が加わり、顧客との関係構築のスタイルに課題を抱えているケースは少なくないと思いますが、その解決法の一つに顧客同志が交流し合うユーザーコミュニティの立ち上げがあります。

大徳さんは、前職でも一貫してマーケティング責任者としてユーザーコミュニティの立ち上げ、運営に携わってきており、「導入を検討している見込みのお客様に安心感を持っていただき、ロイヤルカスタマー醸成にもつながる。継続率向上、アップセル・クロスセルにもつながるといった観点から、ユーザーコミュニティは新規顧客開拓と同様に非常に重要な活動だと考え、注力しています」と語ります。
 

形式にこだわらず、まずは始めてみることが大事

同社がユーザーコミュニティ「BlackLine Japan User Group(BJUG・ビージャグ)」を発足したのは2021年3月のこと。勉強会では、具体的な活動内容、運営法、経験を踏まえての注意点など、惜しみなく詳細にわたって知見を共有いただきました。その中でも、全体の活動を通じ、特に私が印象に残った4つのポイントに沿って、一部を解説していきます。

一つ目が「形式にこだわりすぎずに、まずは活動を始めてみること」。
「私がブラックラインに入社した2020年8月当時から、日本市場での契約数が増加したのを受け、お客様からも意見交換の場を求める声が挙がっていました。ならば、会則や組織体制といった形式より、まずはお客様同士の横のつながりの場を提供するのが第一と考え、21年2月の新社長就任を機に同年3月にキックオフしました」(大徳氏)。

初回は新社長のあいさつやユーザーグループの意義、今後の活動などを共有し、後は自己紹介セッションを展開。キックオフ後のアンケートを踏まえ、新機能説明会、ソリューションモジュールの1つに特化したタスク分科会をそれぞれ2回ずつ開催。半年を経て、21年9月末に理事、会長の承認を含め第一回目の総会を開催したといいます。
 

顧客が使いやすいコミュニケーションツールを選ぶのがポイント

二つ目は、「運営に際しては、顧客の利便性を踏まえ、コミュニケーションツールをうまく活用すること」。
これまでに開催した会の運営については、図2のような流れで、5~6週間前から概要の決定とZoomを活用した告知からスタートし、MarketoEngageでの案内メールの一斉送信、会終了後のSurveyMonkeyを使ったアンケートなど、いくつかのツールを活用しコミュニケーションをとっています。

「コミュニケーションツールは、自分たちが使いやすいものでいいと思いますが、例えばオンライン会議ツールは、お客様の間でZoomのほうが使い慣れているという声が多かったこともあり、社内で使っているツールとは別途アカウントを契約しました」(大徳さん)。

また、意見や情報の共有についてはSNSのグループ、Slack活用なども検討したものの、「お客様からSNSには抵抗感があるという意見も聞かれ、当社サービスをご利用される経理担当者の方の間ではSlackがあまり使われていないというヒアリング結果を得て、本社(グローバル)で使っている『コミュニティサイト』内に日本用のページとグループを作ってもらうことで決着しました」(大徳さん)。

英語版にはなるもののブラウザを活用すれば日本語で読めることを利用者に周知したところ、抵抗なくアクセスしてもらえるようになったとか。いずれ日本企業のユーザー数の増加に伴い、本社に日本語化をリクエストする予定だといいます。ここは利便性とスピード感のバランスをとったということだと思います。
 

顧客と一緒に考え、全社で取り組むことが大事!

前の2つのポイントと関連し、三つ目は「自分たちですべてを決めようとせずに、顧客の意見を聞くこと」。
ユーザーグループを立ち上げたはいいが、「何をやるか」は一番、頭を悩ませるところではないでしょうか。
大徳さんは、前述したように初回のキックオフ後にアンケートを実施。そこから「新機能について知りたい」「こういう分科会が欲しい」という意見を得て、その後の開催につなげています。開催方法(オンラインorリアル)、コミュニティサイトのツール選定に関しても、アンケートで顧客の意見を吸収したといいます。

ユーザーコミュニティとは、本来、ユーザー主体で推進するもの。「運営や進行についてはしっかりと伴走する必要はありますが、内容については参加者の意見を積極的に吸い上げるほうが満足度の向上にもつながると思います」(大徳さん)。

4つ目は「全社で取り組むこと」。顧客へのユーザー会の案内はメール一斉送信で行っているものの、セールスや導入チーム、サポートチームからもかぶってもいいので、積極的に告知してもらうよう働きかけ、返信がない場合のリマインドも全社総出で行っているといいます。

その他、ユーザー会の発足趣旨や社内での役割分担についても情報を共有し合い、参加者からの質疑応答に入りました。

様々な質問が飛び出し、これからユーザー会を立ち上げる予定の関連会社メンバーの皆さんにとって次につながるステップとなり、私自身も大変勉強になりました。
その後も当日、参加できかったメンバーの皆さんも含め、マーケティング/インサイドセールス/CSMコミュニティ内で、Slackなども通じ情報交換が続いています。

当社では、今後も様々なテーマでの勉強会を予定しています。組織を超えて学び合う機会が欲しい、外資系スタートアップ企業でのキャリアパスに不安があるといった方にもご参考になるようなレポートを公開していきたいと思います。次回のレポートは、引き続き大徳さんの講師による「自社イベント開催のポイント」を予定しています。ぜひチェックしてみてください。最後まで読んでくださって、ありがとうございました。

2021-10-15

営業組織の生産性向上 〜日本で初めてセールス・フォーキャスト・プラットフォームの提供を開始したXactly人材募集〜

インテリジェントレベニュープラットフォームのリーダーであるXactlyの日本進出をサポートさせて頂くことになりました。
Xactlyは営業組織・営業活動の生産性を高め得る強力なソリューションです。
「営業組織の生産性向上」は私のキャリアにおける一大テーマです。

以前コンサルティングファーム勤務時に「SFE(Sales Force Effetiveness)プロジェクト」をテーマに高級洋酒メーカーにおけるB2B営業や、通信会社におけるB2C営業活動において仕事をさせて頂いていたことをきっかけに、当時500→1,000名拡大期にあったSalesforceにてSales Enablementの仕事のご縁を頂きました。その後、Marketoで30→100名への拡大期にて、そして現在JAPAN CLOUDで各社の日本市場における立ち上げの仕事をさせて頂いております。それらの経験を通じて、営業組織の生産性を高めるために意識している要素をまとめみたのが下記のチャートです。

これらは、どれか一つの要素が欠けてもダメだと考えています。同時に、営業組織の生産性を高めていくためにウルトラCはない、ということも言えるのかなと思っています。事業部長でも、CROでも、営業企画でも、Sales Enablementでも、名称や機能はいずれでも構いません。これらの要素を俯瞰的に見て、データに基づいて、また何より営業マネージャー、営業パーソンの日々の活動や気持ちに寄り添いながらPDCAを回していける「状態」が大事なのではないかと考えています。

また、「営業生産性」と申し上げておりますが、イメージとしては100名で100億円売り上げていた組織が、100名で150億円あげていくような成長を継続的に実現していく。もちろん、200名で300億円の売り上げでも構いません。顧客・市場の変化や、注力商材の変化、ターゲットセグメント(インダストリー・企業規模など)の変化、人材の入れ替えも生じていくという前提です。様々な変化の中で、この状態を実現・維持していくのは、簡単なことではありません。上記のチャートに示した各役割が、採用部門、人事部門、営業推進部門、経営企画部門、営業部門などにそれぞれ担当が分かれているのが通常だと思いますが、ビジョン・戦略を一本の軸として各組織に通して、施策、制度の変更やプライオリティのアライメントを図って、日々のアクティビティに落とし込んでいくという作業が必要になります。これはトップダウン型のイニチアチブである必要があり、かつ細やかなプログラムマネジメントが求められると思います。

日々の採用活動で営業の候補者に方にお会いすると、こんなことを耳にするケースも少なくありません。
「弊社には個人予算がありません」「どんなに数字をやっても評価や給与は変わりません」
「自分の営業力を一層高め、企業の成長と自分の成長を実感できる環境で働きたい」
「正直、良い顧客からの保守案件で数字を上げるのは難しくないです。会社の求める新規事業・案件をやっても良いのですが、あまり評価されないので」などなど。

まだまだ営業組織に改善余地(伸びしろ)はありそうです。

営業戦略の実行の過程では、様々な実行→修正→実行のサイクルが求められると思いますが、営業目標を達成するためのプロセスが「上手く行ったか、行かなかったのか」を議論する前に、まずは実行フェーズにて検討すべき様々なプリンシプルが存在します(余談ですが、弊社の福田の著書「The Model」の第12章リソースマネジメント・13章パフォーマンスマネジメント部分にこの辺りについて言及されています。ご参考まで)。

・注力市場設定と個人へ戦略的な分配を行い(テリトリープラン)
・会社・部門・個人の目標をバランスよく設定し(キャパシティ・クオータ設定)
・それをやり切りたいと思える評価・報酬設計を行い(インセンティブ設計)
・顧客に価値訴求・販売ができる営業を採用・育成し(採用・育成)
・営業活動を可視化・商談コーチングを行い(アクティビティマネジメント)
・売上を予測し(フォーキャスト)
・チーム・個人成績を評価していく(パフォーマンスマネジメント)

この20年日本市場においてCRMという概念やプロセスは大きく浸透したと思います。B2BでもB2Cでもお客様との関係・エンゲージメントが何より大事だというずっと以前からあった発想が、具体的な企業活動に落とし込まれてきて、考え方としても「スタンダード」になりつつあると思います。それを営業起点で支えるSFAも浸透し、営業活動の可視化、効率化、質の向上も進んでおり、また、営業の前段階におけるマーケティングオートメーション(MA)活用もセットで考えられるようになりました。一方で、営業生産性という観点で目を向けてみると、SFA/CRM活用に加えて、上記で触れてきたような営業企画(セールスプランニング)領域において、まだまだやれることがたくさんありそうです。

Xactlyの「インテリジェントレベニュープラットフォーム」は、これらをカバーする強力なソリューションで、世界中の何千社もの企業や何百万人もの営業担当者が売上目標を達成するのを支援してきました。営業組織・営業活動の生産性を高め得る強力なSaaSソリューションであると考えています。日本市場への展開・また新たなカテゴリーを作っていけることにワクワクしています。

今、Exactly日本法人では、立ち上げメンバーの採用を進めております。

・Marketing
・Inside Sales(Sales Development Representative)
・Account Executive(Enterprise/Commercial)
・Solution Consulting(Pre Sales)
・Implementation Consulting
・Support

いずれも各ロールの経験値をお持ちで、このXactlyのレベニュープラットフォーム展開において「橋なき川を渡っていく、橋をかけていく」最初の一人を募集しています。とてもやりがいのある仕事だと思います。ご関心お持ちの方、是非お気軽にお声がけ頂けると有難いです。

2021-05-27

「優秀かどうか」の前に

こんにちは。Japan Cloudの千葉です。

普段、採用の仕事をしていると、「あの人は優秀だったね」「いやー、なんか違うな」という話を耳にするケースが良くあります。

また、リファレンスを取らせて頂く際にも、「優秀か」「また一緒に働きたいか」を端的に伺うことが多いと思います。

一方で、上記の二つの会話には、忘れてはならない大事な前提があると考えています。

それは対象としているのは「どんなポジション=役割か?」というシンプルな問いです。

私はJAPAN CLOUDに参画してからの1年と数か月、多くの時間をポートフォリオカンパニー/関連各社の採用業務に費やしてきましたが、ここで改めて気づいたことがあります。

それは同じ外資系Saasの「外勤営業」ポジションでも、網の目のようにターゲティングの軸が存在する。つまり、フィットする人材が異なる、ということです。

・これまで扱ってきた製品は?(IT/nonIT,HW/SW)

・担当してきた顧客の企業規模は?

・担当してきた顧客のインダストリーは?

・顧客内の意思決定者はIT?LOB?LOBなら誰か?

・求められてきた役割は新規顧客開拓か?既存顧客からのアップセル・クロスセルか?

・平均商談単価、期間は?競合は?

・どんな売り方が求められるか?社内の提案チームは?

・企業/市場のステージは?(立ち上げ期?既にブランドが浸透したステージ?キャズム超える前の経験値の有無)

など、ざっと上げただけでも多くの要素が出てきて、これらを掛け算していくと、本当に針の穴を通すような作業になってしまいます。ここに企業カルチャーや、上司との相性など加わると目が回ります。

Blue dart board with 3d people on wall. Goal and success concept. 3D Rendering

「死んだ猫でも売れる」という比喩を聞いたことがありますが(やや不適切な表現ですみません)、確かに何でも売れる営業の方はおられるのかもしれませんが、そんな方は実際には本当に一握りで、また、カスタマーサクセスまでを鑑みてその方を採用したいとなるケースは更に少ないでしょう。

外資系経験の長い方に、候補者のリファレンスを取ろうとすると、良く逆質問を受けます。

「それはどんな会社のどんなポジションなの?」

ここに多くのことが集約されている気がします。

コロナ渦になり、一時期、ジョブ型採用という言葉をよく耳にしましたが、ジョブとは何か?どう採用・処遇していくべきなのか、とてもぼんやりしている気がします。私は、まず答えるべき問いは、やはり「どんな人材を求めているのか」「どんな経験値を持っている方が成功しやすいのか」「譲れないポイントは、どこまで育成でカバーできると判断するか」「その後のキャリアパスは?」を研ぎ澄ませて考えることに他ならないと考えています。

そうすると、必然的に、ポテンシャル云々、あるいは面接におけるコミュニケーションの前に「事実ベース」でフィットするかしないかを判断することの重要性が見えてきます。

もう1つ、事実ベースで見えてくること。それが、その方のキャリアの考え方です。

数百枚のレジュメをこの1年で見てきて、驚くほどそこにはパターンがあることもわかりました。

・新卒以来1社におられる方

・1社が長く、その後転職したがその後は転々とされる方

・3~5年スパンで転職をしてきた方

・0~2年での短期転職を繰り返す方

・プロモーションや昇給は転職で実現する方/しっかり社内で評価されてプロモーションする方

Rising Arrow

最近はレジュメをAIが読み込むサービスも増えてきていますが、ファクトが大事という観点では多くの役割を果たしてくれるのかもしれません。もちろん、それを踏まえて「人が人を観る・感じる」要素は不可欠です。また、組織のステージに応じて、そのターゲットのポイントからどこまで広げることができるか(育成・キャッチアップの余地を残すことができるか)も変わってきますし、実際にはそんなにドンピシャな方に出会える確率は高くなく、その判断(要件を拡げる)は常に求められます。また、面接でとてつもない良い印象を持つと、そのバックグラウンドのフィット感にも増して、この方は優秀だから、きっとキャッチアップできると思ってしまうのもまたヒトですよね(その場合は優秀さをブレイクダウンして再現性を確認する作業が必要ですが、それでも気持ちは動いてしまうもの)。

人材エージェントでも、一企業内の採用担当でもない立場で、主体性を持ちながら複数企業を同時に見ることのできるJAPAN CLOUDにいるからこそ、学べていることです。

IT/SaaS界隈におられる方だけではなく、学生の方、まだキャリアを歩みはじめたばかりの新卒・第二新卒の方、などキャリアづくりの参考にもなればと願っており、もっともっと体験して時折発信していきたいと考えています。

2021-04-26

Growth or Full Stack Marketer?

JAPAN CLOUDで行っている仕事

こんにちは。JAPAN CLOUDの鶴原です。今回のブログでは、私が行っている仕事の概要について、ご紹介したいと思います。

私の主な役割は、GTM (Go To Market) 戦略の立案・実行を、主にマーケティング領域でのサポートです。各企業の日本法人設立の準備段階から、1人目のマーケターの方が採用されるまでに、認知拡大 → リード獲得 → 育成のプロセスを構築することです。

私は過去に商品企画、フィールドマーケ、パートナーマーケからバリューコンサルタントとして、さまざま業界のマーケティング部門のプロセス構築や改善支援をしたり、社内コンサルとして、カスタマーサクセス部門のオペレーション改善など行っていましたが、JAPAN CLOUDでの業務範囲はそのいずれより広く深く、またスピード感も重視され、まさに日々、ジャグリングをしているような感覚です。具体的には以下のような活動をしています。

基盤構築

  1. Webサイト構築
  2. ソーシャルアカウント準備 - Facebook - LinkedIn - Twitter - YouTube
  3. コンテンツ制作(翻訳&日本独自コンテンツ企画制作) - White Paper - eBook - Fact Sheet - 事例 - 取材記事
  4. Mar-Techセットアップ - MA (MarketoやPardot) - CRM (SFDC) - CDP (Forcas等) - Others (Sansan等)
  5. マーケティング予算の計画立案&実績管理
  6. マーケティング活動の計画立案&活動報告

認知拡大・リード獲得・育成

  1. PR活動(プレスリリース準備 & 取材対応等) *ここは同じJAPAN CLOUDの大槻が主導
  2. Web広告(Listing/Display/Social)
  3. イベント管理(スポンサーイベント候補抽出、選定、管理)
  4. 自社主催イベント管理(定期セミナー&年間大型主催イベント)
  5. E-mailマーケティング展開(単発キャンペーンメール&育成プログラム)
  6. Content Syndication(コンテンツDL等のリード獲得サービス)
  7. パートナー協業(パートナー向け勉強会、共催セミナー等)

大体これらを外部ベンダーさんの力も借りつつ、満遍なく回している感じです。実は「Marketer」とGoogleで画像検索すると以下、アシュラマンのようなイラストが沢山ヒットします。これは私の感じている「ジャグリング感」とも非常にマッチします。なお、Startup領域における「何でも屋」マーケターを米国では「Full-Stack Marketer」と呼ぶらしいです。

JAPAN CLOUDで行っている仕事

Full-Stack Marketersの起源は、Webで調べてみると以下の記事で記載されたのが最初だそうです。2013年の記事です。

https://www.geekwire.com/2013/commentary-startup-marketing-minds-aka-fullstack-marketers/

ここでは「マーケティングのバックグラウンドを持つ人は多いが、スタートアップで必要とされる『Full-Stack Marketer』がいない」という主旨のことが書かれています。

Full-Stack Marketerの定義は以下のようなものになります。要は「何でも屋」ですよね。

A full stack marketer is someone with experience and knowledge spanning the entire marketing “stack”. They might specialize in a certain discipline but should be able to understand and work with whatever project they’re assigned to.

フルスタックマーケターとは、マーケティングの「スタック」全体にわたる経験と知識を持った人のこと

(引用:https://www.process.st/full-stack-marketer/)

Growth Marketing は 従来型Marketingと何が違う?

私は最近、BrazeというB2C企業向けカスタマーエンゲージメントプラットフォームのマーケティング担当として動いています。その中でメルカリUSのマーケティングの方とお話する機会があったのですが、米国ではこの領域は「Growth Marketing」と呼ぶそうです。

Growth Hackerという言葉は、一時期よく聞きましたが、大きくは違わないようです(Hacker側はより技術者寄り)。

従来のMarketingとGrowth、何が違うのだろう?と幾つかネットを見ていたのですが、下表が一番分かりやすかったです。

(引用:https://brianbalfour.com/essays/growth-vs-marketing-vs-product

確かに従来型マーケはファネルの最初の「認知」や「リード獲得」部分にフォーカスしていることが多いですよね。一方、Growthではファネル全体を見て、製品・ソリューション変更へも大きく影響します。

このGrowthという考え方は、どうもFacebookから発生した考え方のようです。その辺りの詳細は、以下の書籍にも記載があるので、ご興味ある方はどうぞ。

Growth Marketer vs. Full-Stack Marketer

話は戻って、Full-Stack Marketerとは何が違うのでしょうか?色々とネット見ていたのですが、個人的には以下の表が一番腹落ちしました。

(引用:https://www.lizdolinski.com/growth-hacker-versus-full-stack-marketer/

GrowthはよりB2C寄り、Product寄りです。一方で、Full-Stack Marketerの方はB2B寄りで、私が日々、行っている活動は後者に近い印象を持ちました。

なお、どちらにも共通している点は以下になりそうです。

  • 幅広い視野が必要
  • 実行→改善の素早いサイクルが求められる
  • 世の中に余り経験者がいない
  • 企業の成長に大きく寄与できる

生産性を上げようとすれば、分業化して各ファンクションのスペシャリティを上げて行くことが重要です。しかし、変化の激しい今日においては、機動的に広く組織横断的に動けるGrowth MarketerやFull-Stack Marketerの重要度が、スタートアップのみならず、大企業でも増しているような気がします。

自身の仕事を通じて、日本に一人でも多くのGrowth MarketerやFull-Stack Marketerが増えればなぁ、と思っています。もちろん私自身も切磋琢磨してそうなれるように、という自戒の意味も込めて。

JAPAN CLOUDでは、「Full-Stack Marketerになりたい!」という方にそのような場をご提供できる環境があります。ご興味のある方は是非、以下からご連絡下さい。

https://www.japancloud.jp/contact

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2021-03-05

良い組織って?

こんにちは。Japan Cloudの千葉です。

仕事柄、毎日候補者の方とお話をさせて頂く機会が多くあるのですが、 先日、とある方との面談も終わりに差し掛かった頃、

「チバさん、良い組織ってどんな組織だと思いますか?」と聞かれました。

普段の質問は、応募されている会社の戦略・組織・求める人材像・プロダクトに関わるものが多いので、とても「普遍的」そして「平たい」質問に、一瞬、固まってしまいました

。おそらくは私の言葉の中に、「良い組織だと思います」のようなコメントがあったからこそのご質問だったのかもしれませんし、あるいは、今いらっしゃる組織が、あまり良くない状態だからこそ、次の職場に求めるものをお考えだったからかもしれません。

とても大事な問いなのに、スパッと答えられない。どうしよう。

気を取り直して、どう答えようか少し考えた後、要素を整理してお答えしました。私は以前コンサルタントだったからか、直球で答えられない質問に出くわすと、できるだけMECEに回答して切り抜けようとする癖があるようです笑。

「良い組織の状態って色々とあって一言では言えない。ただ、良いコメ作りの環境が、天(気温とその落差)・地(土の種類)・水(の質・温度)・人(の経験・スキル・思い)の組み合わせで決まるように、会社においてもビジョンと戦略、オペレーション、そして人のスキルセットやモチベーション(それを支える金銭的・非金銭的なスキーム)の要素がうまくバランスしていることは確かだと思う」ようなことを言ったと思います。

以前、働きがいのある会社ランキングの常連会社5社で勉強会を行ったことがあります。

(下記はあいうえお順です)

・ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社

・株式会社コンカー

・GCストーリー株式会社

・freee株式会社

・株式会社マルケト(現アドビ株式会社)

各社を回って、それぞれのカルチャー作りの仕掛け、を見てきたのですが、実に興味深い体験でした。私の一番の気付きは「一つとして同じ施策はなかったこと」そして「組織の状態としてはいくつか共通項がある」ということです。

① 経営理念が隅々まで伝わっていて、しかも共感されている

② 自社のカルチャーってこうだよね、と皆が言語化できている

③ インターナルコミュニケーションのあり方が意図的にデザインされている

④ 上記について社員の「自発性」が推奨され・守られている

⑤ カルチャーこそが最大の差別化要素だと会社のトップが信じている

個別の施策に目を向けると、この施策を自分の会社でやってもうまく行かないだろうな、というのが沢山ありました。そこにいる人や目指している方向性が違うので、同じような取り組みをしてもうまく行きっこない。

しかしながら、上記の5つの状態はしっかり共通していることがとても興味深かったのを覚えています。そして、それは、私が過去10年間ライフワークとしてやってきたお米屋さんで学んだこと(=天・地・水・人の各要素の内容は違うがそれぞれがうまくバランスされている状態で美味しいお米が育つ)と似てるな、と思ったのです。

と、こうして書いていると一定のお答えもできた気もしていますし、私自身は納得感を持っているのですが、この時は何故かしっくりきていませんでした。 自分の答えを振り返ってみて、もっと別のシンプルでわかりやすい、もっと普遍的な答えがありそうな気がしてならなくなったのです。自分自身、「良い組織か、そうではないか」については、より感覚的・直感的な判断をしているからなんだと思います。 そして、少し考えて思ったのが 「良い組織」=「会社の成長を社員(自分)が喜べる状態にある」ということなのかな、

ということです。 さも当たり前のことを言っているようですが、この状態が実現している時は、 ・そもそも会社が成長(成長の意味合いは色々あり得ます)している。 ・会社の成長と共に、自分の成長を実感できている。 ・更には組織の成長に自分自身が貢献できている実感が持てている。 必要があります。 もう少し個人の状態を分解してみると、 ・上司や同僚が、そして自分自身が自身のパフォーマンスに一定の評価をしている。 ・それに見合った報酬も得ている(報酬は給料の多寡だけではありません)。 ・その場所で更なる成長をしたい、その先に会社の成長もあるはずと信じられる。

必要がありますよね。 結局は、様々な必要条件が出てきました。 これを実現することは簡単なことではないことに気付きます。

一方で、会社の組織・オペレーションというシステム・メカニズムが何のためにあるかというと、上記のことに集約される気がしてなりません。会社の成長と自分の成長が概ね一致している状態。

良い組織は、素直に会社の成長を社員が望んでいて、いきいきしています。そのような状態は顧客やパートナーにも伝わるんですよね。 逆を言うと「会社は成長しているのに、喜べない社員が多い」という状態は珍しくないとも言えます。右肩上がりの成長なのに、なんか社員がしらけているという姿、見聞きしたことありますよね。稀ですが、報酬面を中心に社員は満足しているけど、会社は成長していないなんて状態も耳にします。会社は変わらなきゃいけないのに、社員は居心地が良くて変わることが難しい。いずれ会社は立ち行かなくなりますよね。

もう少し今の世の中に目を向けてみましょう。

日本は資本主義経済浸透・成功の大きなリターンとして、物質的な豊かさは解決された感があります。一方で、GDPの成長率、平均所得の成長率など経済的な成長を示すKPIは数十年間に渡って停滞している。それとは反する形で、バブル期以来の日経平均株価が高値を付けている状況などを見るにつけ、企業や人の存在価値や前提となる社会の枠組みは大きく見直されつつあることを実感します。そんな中で「会社は何を目指してなぜ存在しているのか」「その成長はどういう意味を持つのか」という問いも、組織に属する私たちにはとても重要性が増しています。

「良い組織とは?」

とてもシンプルで、しかしながら深い問いかけを頂くことで、少し立ち止まって自分の考えを整理する機会を頂きました。

「良い組織」=「会社の成長を社員(自分)が喜べる状態にある」

結局は誰もが経験したことのある解に辿り着きました😊

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