2022-06-16

Braze 日米社長インタビュー動画 を公開

NASDAQに上場し、世界中の著名企業が活用するカスタマーエンゲージメントプラットフォームを提供するBrazeの米国本社CEOビル・マグヌソン氏と日本法人代表の菊地真之氏に、日本市場への期待とこれからについて伺いました。

https://vimeo.com/719740613

2022-05-11

日刊工業新聞「深層断面/外資系IT、日本展開活発化 コロナ禍でDX加速」の記事に「デジタル化人材必要」として弊社代表福田康隆のコメントが掲載

2022年4月19日付
外資系IT企業が日本での事業展開を活発化している。データ活用など関連ビジネスが広がり、日本に進出する外資系ITも増加傾向にある中で外資系SaaS企業の日本展開を支援するジャパンクラウドがインタビューを受けました。
*日刊工業新聞社の転載承認を受けています。

https://www.nikkan.co.jp/spaces/view/0064583
今後も各社の取り組みにご注目ください。

2022-04-05

【関連会社リリース発表】全国19,000超のスペースを掲載するスペースマーケット、高い成長率を支える顧客エンゲージメント基盤として Braze を採用

統合型カスタマーエンゲージメントプラットフォームを提供するBrazeは、あらゆるスペースを貸し借りできるプラットフォームを提供するスペースマーケット様が、一人ひとりのユーザー体験向上に不可欠なパーソナライズドコミュニケーションの高度化実現に向け、カスタマーエンゲージメントプラットフォーム ”Braze ”を採用したことをお知らせします。
https://www.braze.co.jp/resources/articles/spacemarket-adopted-braze-to-support-high-growth-rate

2022-04-05

「フィードバックカルチャー」は「飲みニケーション」の次世代ソリューションになるか

こんにちは。Japan Cloudの千葉です。
今回は先日参加させて頂いた「とある研修」で感じたインスピレーションをアウトプットしてみたいと思います。少し大袈裟かもしれませんが、日本企業が生き残りをかけて世界で戦っていくために必要不可欠なものでもあり、また、古き良き価値観を変えるかもしれない。同時に「リモートワーク」「D&I」「Generation Z」など、新しい働き方を考える上でも前提として必要、と感じたのです。

「とある研修」とは「フィードバック研修」でした。

JAPAN CLOUDの関連会社では各社さまざまな人材投資がなされていますが、この研修はWalkMe社において「フィードバックカルチャー」を醸成していく一環として全社員に提供された終日の研修でした。私もそちらにお邪魔させて頂いた形です。
*ところで、「フィードバックカルチャー」と言えば、Japan Cloud関連会社のConcur社がとても有名です。Great Place to Work No.1を5年連続で受賞されている同社のカルチャーのコア要素。関心ある方は是非、同社代表の三村さんの著書「最高の働きがいの創り方」もご覧ください。

「なーんだ、フィードバック?」と思われた方もいらっしゃるかもしれません。「ネガティブなフィードバックも大事だよね」とか。「いつも会社でやってるよ」という方もおられるかもしれません。また、最近では「NO RULES」で紹介されているNetflixのフィードバックのアプローチも話題になりましたよね。

かくいう私も「できるだけ即時」「ポジティブもネガティブも」「ポジティブとネガティブの比率は…」ということはここまでの社会人生活で学んできたことではありました。しかし、しっかり体系的に学ぶことも、また、フィードバックについてしみじみ考えることは初めてで、この終日の時間は、これまで無意識で体験してきたこと、自分の中で顕在化していなかった課題感を掘り起こして、dot’sを結び付けてくれました。

・ああ、フィードバックってこんな形でやればいいんだ。
・前後にこんな準備・フォローが必要なんだ。これならワークする確率が上がるな(相手の行動変容を促せる)。
・考えてみると、国籍に関係なく「良い上司」と感じた人たちは大事な要素を抑えていた。
・特に海外のエグゼクティブの人たちは訓練されてるんだな=人間として成熟しているからかもしれないが。
・実際のところ、相手のため、ではなくて、自分のために言いたいことだけ言っているフィードバックって意外と多いよな、とか。そんなことを思い出していました。

と同時に、思ったことがあります。

・なぜ、日本ではこれまでそんなにフィードバックが着目されてこなかったのか(私だけの認識かもしれませんが…)?
・もしかして、日本では「飲みニケーション」がその役割を担ってきたからではないか?
例:上司→部下:おまえさあ、今日はホンネで言うけど…。
  部下→上司:ちょっと酔ったから言わせて下さい。
  同僚:あれってホントのとこどう思ってます?このままだとマズいと思うんですけど。
・「飲みニケーション」は、心のモヤモヤを晴らしたり、日々の業務の軌道修正が行われたり、周囲とのコミュニケーションを改善したりしてきたのでは?
・「今日は無礼講で」というのは、かなり大事なコミュニケーションだったのかもしれない。
・ということで、古き良き日本企業は「飲みニケーション」が「フィードバック」の時間だったんじゃないか。
・この仮説が正しいとすると、そもそも飲みに行く時間が取れない社員(業務時間外は子育てメインの方。そもそも酒が苦手な方など)の活躍の場を奪ってきたのではないか?
・日本で「女性社員の登用が少ない」理由にも実は関連があるんじゃないか。
・いずれによせ「飲みニケーション」は今後も減るだろうなあ。
・とすると、フィードバックカルチャーが、デフォルトとなるかどうかは組織力の差になりそう。何故なら「飲みニケーション」は伝統的日本企業においてデフォルトと言って良いほど固くて、強かった。

どんなに戦略が正しくても、戦術が正しくても、結果は実行によるもの。すなわち日々の行動とその支えとなるマインドセット(その間に「スキル」が生まれる気がします)次第だと思うのですが、そのミクロ単位での軌道修正の積み重ねが大事なのは言うまでもありません。

フィードバックは、日々の行動とそれを支えるマインドセットを整える役割を持つ、と思っています。時計のネジを巻いて時刻を合わせるような。マッチ棒を縦に並べて直線を引く、その角度を整えていくような。そんな細やかな作業だと感じました。

思い起こせば、以前勤務していたAccentureやSalesforceなどの外資系企業においては、形は異なれどフィードバックカルチャーが根付いていた気がします。オフィシャル、アンオフィシャルな形で「当たり前」になっていました。もちろん飲みながらの白熱フィードバックもたくさんしましたが(笑)。

コロナ渦にてリモートワーク化が進んでいます。
国籍や性別や地理、過去の会社など問わず優秀な人たちと働くダイバーシティな働き方が求められています。

そのような中で、これまで日本企業の働き方の代名詞であった「阿吽の呼吸」「空気を読む」つまりは「ハイコンテクスト」なコミュニケケーションが維持できなくなってきました。ダイバーシティな環境、リモートワークでの働き方は、常にベースは「ローコンテクスト」だと思います。その上で「阿吽」が生まれるもの。

フィードバックは、ローコンテクスト化の流れの中でも必須な役割なのではないでしょうか。

同時に「フィードバックを受けること」にいかに慣れていくかも重要です。飲みに行ってぶっちゃける、ではなくて、普段の仕事でいかにそれを実現するか。改まった場で、耳の痛い話を含めてフィードバックすることも重要だとは思いますが、それだけではなくて、通常の1on1やTeam Meetingにおいて、いかに思っていることを共有できるのかが大事なのかなと思っています。それは反対意見であれ、資料をより改善に導くレビューであれ、より良いアウトプットや提供価値を求めて、皆で意見を交わすこと。そうして「あれ、自分が思っていたことと違うな」「でもみんなもそういっているしもう一度考えてみよう」「考えてみた上で、また提案してみる」を繰り返していくイメージです。また、その癖がつくと、おそらく他の方から明示的にフィードバックを受けなかった失敗についても、自分で自省するプロセスが常態化していくのかな、なんて思います。

フィードバック研修、本当に良い機会でした。

私自身もご多分に漏れず、キャリア?年齢?と共にフィードバックをもらえる機会が減ってきていて、マズい、と感じています。もっともっと自分で求めていかないと、と思いました。ちなみに私に一番「効く」フィードバックくれるのは妻です。前後のプロセスはあったり、なかったりしますが(笑)。

2021-09-28

【関連会社リリース】三菱ケミカル、ApptioをDX推進に欠かせないIT投資可視化プラットフォームとして採用

三菱ケミカル様にビジネス成長のためのテクノロジー投資判断をスピーディかつ合理的に実施するための基盤としてApptioを採用いただいたことをIT投資の可視化、最適化を支援するApptio(アプティオ)が発表。 https://www.apptio.com/ja/company/news/press-releases/mitsubishi-chemical-adopts-apptio-as-it-investments-visualization-platform/

2021-06-15

【関連会社メディア掲載】<Apptioお客様事例>日経ビジネス電子版にて良品計画様のApptio導入事例が公開

【関連会社メディア掲載】<Apptioお客様事例>日経ビジネス電子版にて「良品計画が業界に先駆けて導入した最先端の予実管理とは」と題して、良品計画様のApptio導入事例が公開。経営戦略を正確に反映した予算策定と執行管理の実現に向けた良品計画様の考えについて伺っています。

https://special.nikkeibp.co.jp/atcl/ONB/21/apptio_0531/

2021-03-16

Escaping the Corporate Comfort Zone: How to Hire Top Cloud Leadership in Japan

Aruna Basnayake, CEO and Partner, Japan Cloud

The second of three posts on Japan market entry.

If anything keeps enterprise cloud CEOs up at night in Japan, it’s not a lack of opportunity. Japan is fertile ground for cloud services that can help businesses succeed in a data-driven, hybrid world. If CEOs lose sleep at night in Tokyo, it’s because they struggle to find top talent.

A Costly Conundrum

The average tenure of Japan country managers over the past 10 years at firms listed in Bessemer’s Emerging Cloud Index is 22.6 months, according to Japan Cloud research. Companies often fall into a vicious cycle of hiring and firing. The cost in terms of time, money and reputation is incalculable.

But there’s a way out of this costly conundrum. Global cloud leadership must escape their corporate comfort zone. They need to think twice about candidates who seem the obvious choice. Seasoned sales people whose resumes include familiar global cloud brands and who impress HQ with their English skills may be a great corporate fit, but they’re not always the best fit for growing and managing a business in Japan.

Corporate leaders need to put themselves in the market--the second largest enterprise software market in the world--and ask themselves: which candidates have the growth mindset and passion to keep developing their leadership and management skills, as well as their sales prowess, to grow the Japan business to a thousand employees and 10 percent of global company revenue?

This is the executive they want running their business in Japan.

Stuck in Mainframe Days

It’s not hyperbole to say that the recruitment process for country managers in Japan has changed little since the days of the mainframe. While meetings with search firms and candidates may now be virtual, the candidate profile usually includes country manager or sales management experience, preferably with a reputable global software firm, as well as proficiency in English.

In most cases, the management team decides who will lead their Japan business based on feedback from corporate colleagues, a recommendation from the recruiter, endorsements from candidate-nominated references and perhaps the advice of a trusted, local advisor. The new country manager is then “empowered” to hire a team and start closing deals.

There has got to be a better way. The intent isn’t to denigrate the efforts of companies or their partners or consultants. The language barrier and time constraints leave corporate leadership few options but to rely on local experts. But given the challenges software firms have had with their Japan leadership over the decades, it behooves them to do things differently.

They should begin by rethinking their candidate profile.

In Pursuit of “Learn-it-alls”

In addition to evaluating experienced country managers and salespeople, companies should shortlist executives who have limited experience but show potential for growth.

Candidates who have 10 to 15 years of solid sales and management experience in the IT industry and who have a growth mindset are often preferable to English-speaking country managers who talk a good game and boast that they know everyone in the industry.

While English skills are desirable, they’re not as important as local credentials--a degree from a reputable university, for example--and the ability to engage with senior executives at Japan’s leading companies. Companies can always rely on a local partner or consultant to bridge communication gaps with HQ.

Candidates with a strong network are also welcome. But people who have the mindset to continuously grow their network are even more attractive. Executives who can learn to network across industries and keep improving their value-selling skills are exceptional.

If they have the humility and EQ to build trust with customers and employees, they are truly golden. Recruiting and management skills are absolutely critical for the country manager job.

To quote Satya Nadella, “The learn-it-all does better than the know-it-all.” Candidates who are coachable, collaborative and constantly try to improve themselves often trump proverbial “rock stars” who rely heavily on past accomplishments to define their future capabilities. This is true in Japan as it is anywhere else in the world.

Hiring for Customer Success

In the go-to-market phase, corporate leadership should also be involved in the recruitment of the core management team, from marketing to pre- and post-sales. In addition to minimizing the country manager’s overreliance on personal relationships, the goal is to build a foundation for scaling the local team over the next three to five years. While the country manager should be the final decision maker on who makes the team, corporate leadership should have a say in the screening of candidates.

Unlike the country manager, the core management team should have solid enterprise cloud experience. They should live and breathe Customer Success. While seemingly counterintuitive, companies should prioritize hiring a post-sales leader. The objective is to embed Customer Success processes and values in the organization early and to build relationships with systems integrators. Again, English proficiency among core management is desirable, but not essential.

In Search of EQ

In addition to reference checks and third-party feedback, companies should include formal aptitude and personality assessments in their screening process, especially if they are considering candidates who are new to a leadership role.

Despite the widespread adoption of personality testing and job-fit data among U.S. corporations, very few, if any, global cloud companies assess their candidates in Japan. This is not good. Along with fundamental cognitive abilities, companies should test for communication, team-building and organizational skills, among other soft skills that are essential for leadership positions. They need to assess the whole person. The cost of not doing so is simply too great, for candidates, as well as for companies and their customers.

Beyond the Comfort Zone

Global cloud companies need to rethink their approach to talent acquisition in Japan, especially at market entry. Expanding their search while spending more time on screening candidates is the surest way to avoid the hire and fire cycle and to get their business on track.

They shouldn’t be enamored by candidates who fit the corporate bill. They need to escape their corporate comfort zone. Their goal should be to hire leaders who can sell on value as well as achieve operational excellence and Customer Success-driven growth longer term.

How cloud companies can develop their team in Japan and build a company culture anchored in local Customer Success will be the subject of my next post. Stay tuned.

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2021-02-08

Saison Information Systems rapidly transforms accounting operations with BlackLine Japan

Aruna Basnayake, CEO and Partner, Japan Cloud

BlackLine Japan customer Saison Information Systems is the IT subsidiary of Credit Saison, issuer of the third most popular credit card in Japan with some 30 million customers. Saison took its accounting processes online in 2020 with the BlackLine Continuous Accounting Platform, automating more than 50% of its bank statements in just 90 days and integrating data across its global operations as well as improving its quality and visibility. In the process, Saison’s accounting team transformed itself into a strategic partner to management and the company’s front lines. Thank you to Saison and BlackLine for sharing their truly exemplary digital transformation story!
https://www.blackline.jp/customers/saison-information-systems.html

2021-01-25

Japan’s Future is Hybrid—Market Entry in the Next Phase of Japan’s Digital Transformation

Aruna Basnayake, CEO and Partner, Japan Cloud

This is the first in a series of three posts on Japan market entry.

There’s an upside to COVID in Japan: the pandemic has disrupted Japan’s formalistic business culture, catapulting workers out of stifling protocol, if not packed trains, into a virtual world where executing to plan and achieving results are all important.

While traditional, physical interactions will of course remain, there is no question that remote work and online services will outlast the pandemic. Japan’s future, like the world’s, is hybrid. The productivity gains for Japan’s businesses will be enormous.

For enterprise cloud companies with an eye on Japan, the opportunity is likewise huge.

Japan is Cloud Ready

Comprising the second largest enterprise software market in the world, Japanese businesses have been pursuing digital transformation—albeit with mixed results—for close to two decades.

They are now embarking on the next phase of their digital journey. They are extending and securing their business processes to empower remote workforces and to deliver seamless customer experiences online. They are gathering and analyzing key data across employee and customer touchpoints to make more predictive decisions.

Indeed, more than 40 percent of close to 1900 Japanese executives said they will boost investments in cloud services this year[1], according to a May 2020 survey. A pre-COVID report from IDC Japan projected the market for public cloud services to grow more than 18% annually to around $20 billion by 2024[2]. Japan has never been more cloud ready.

Being Japan ready

For their part, enterprise cloud companies looking to enter Japan need to be Japan ready. They need to have the scale and stamina to meet the demands of large, pragmatic customers. Whether they are digitally transforming existing businesses or launching new ones, Japanese customers want to work with market-tested vendors that can help them achieve business outcomes.

While early-stage startups may find an audience in Japan—especially now over Zoom— technology and vision will get them only so far. If global companies want to do business in Japan, they need to show evidence that they can deliver Customer Success.

Paths to Market Entry

Entering Japan is no small feat. Japan is a massive, highly opaque market. The country is second to the U.S. with nearly 15,000 companies boasting revenues of more than $100 million.[3] Japan usually garners 60 to 70 percent of Asia Pacific revenue, excluding China, for enterprise software companies. It cannot be served from a regional headquarter, whether Singapore or Sydney. Japan is its own region. Building a strong local presence is essential.

Cloud companies can enter Japan directly or in partnership with a local organization, whether an industry incumbent, a Japanese trading company or an enterprise cloud specialist such as our firm, Japan Cloud. While I am of course partial toward the partnership model, many industry experts would agree that companies carry more risk when entering Japan directly. The market’s sheer size, dearth of local talent and persistent language barrier—Japan ranks 55th in English proficiency among 100 non-English speaking countries[4]—make smooth entry a challenge.

Companies are often encumbered by weak direct sales capabilities, ineffective value selling to CxOs and an overdependence on resellers as well as highly procedural PR and marketing. Companies often lack visibility into their local operations other than through their country manager. Many companies fail to gain market traction after years of trying on their own.

Partnering for the Long Term

Although partnering by no means ensures success, companies that enter Japan with a partner should, at the very least, benefit from quicker access to local knowledge. customers, potential recruits and vendors. Introductions to trade and business media should also be included in the partner’s go-to-market menu.

Ideally, partners should support companies far beyond market entry—not only with words of wisdom, but also with hands-on execution. They should be bilingual, bicultural translators of the local culture. They should serve as a company’s eyes and ears into their local operations. They should help companies build a local organization that can deliver stable, long-term growth.

The goal should be to build a thriving Japan business that can contribute 10 percent of global recurring revenue—because Japan comprises 10 percent of the global IT market—within 10 years.

For cloud companies that have the will, wisdom and wherewithal to commit to the second largest enterprise software market in the world, Japan’s hybrid, data-driven future presents an enormous opportunity for innovation and growth.

Stay tuned for my upcoming posts on hiring and building a locally rooted Customer Success culture in Japan.

[1] https://www.m2ri.jp/release/detail.html?id=426

[2] https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prJPJ46845820

[3] S&P Capital IQ Database

[4] https://www.ef.com/wwen/epi/

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